Tại Việt Nam, một hiện tượng phổ biến trong chu kỳ phát triển doanh nghiệp là sự suy giảm hiệu suất vận hành tỷ lệ nghịch với quy mô tăng trưởng.

Dù các chỉ số định lượng như doanh thu hay quy mô nhân sự vẫn tích cực, nhưng các chỉ số định tính về sự linh hoạt của tổ chức lại sụt giảm rõ rệt, dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ ở cấp lãnh đạo.

Phân tích sâu xa cho thấy, nút thắt không nằm ở chiến lược hay công nghệ, mà xuất phát từ “độ trễ” giữa năng lực quản trị của người đứng đầu so với đà phát triển của tổ chức.

Như Jim Collins đã khẳng định trong Good to Great, tồn tại một khoảng cách rất lớn giữa vai trò Sở hữu (Ownership) và năng lực Lãnh đạo (Leadership).

Không thể lấp đầy khoảng trống này chính là nguyên nhân cốt lõi khiến nhiều doanh nghiệp không thể chuyển dịch thành công từ mô hình SME sang Enterprise, dù sở hữu nguồn lực ngày càng lớn.

1. Nền tảng lý thuyết

Trong công trình nghiên cứu kinh điển Good to Great, Jim Collins đã tái định nghĩa thang đo năng lực lãnh đạo. Ông khẳng định: Lãnh đạo không được định danh bởi Chức vụ (Title), mà được đo lường bằng Khả năng tạo ra giá trị (Value Creation) cho tổ chức.

Mô hình này được phân tầng thành 5 cấp độ tiến hóa:

• Level 1 – Highly Capable Individual (Cá nhân Xuất sắc): Nền tảng của năng lực chuyên môn. Đây là những cá nhân đóng góp bằng tài năng, kiến thức và thói quen làm việc hiệu quả. Họ làm tốt phần việc của mình.
• Level 2 – Contributing Team Member (Thành viên Đội ngũ): Sự chuyển dịch từ "Tôi" sang "Chúng ta". Cá nhân biết cách phối hợp năng lực bản thân với người khác để đạt được mục tiêu chung. Họ làm việc hiệu quả trong nhóm.
• Level 3 – Competent Manager (Nhà Quản lý Có năng lực): Cấp độ của việc tối ưu hóa nguồn lực. Biết cách tổ chức con người và tài nguyên để hiện thực hóa các mục tiêu đã định sẵn. Họ quản lý hiệu quả quy trình và kết quả.
• Level 4 – Effective Leader (Nhà Lãnh đạo Hiệu quả): Bước nhảy vọt về tầm nhìn. Khả năng kích hoạt sự cam kết và thúc đẩy tổ chức theo đuổi một tầm nhìn rõ ràng, đầy sức thuyết phục. Họ tạo động lực và định hướng.
• Level 5 – Executive Leader (Nhà Lãnh đạo Cấp độ 5): Đỉnh cao của mô hình. Sự kết hợp nghịch lý giữa Ý chí chuyên nghiệp sắt đá (Professional Will) và Sự khiêm cung cá nhân (Personal Humility). Họ xây dựng sự vĩ đại bền vững vượt qua cả nhiệm kỳ của chính mình.

Critical Insight (Điểm cốt tử): Quy luật "Không Nhảy Cóc"

Doanh nghiệp không thể đốt cháy giai đoạn. Mỗi cấp độ lãnh đạo tương ứng chặt chẽ với một giai đoạn trưởng thành của tổ chức. Tương tự như nguyên lý trong Lean Management hay OGSM: Nếu nền tảng (Foundation) chưa vững, việc mở rộng quy mô (Scaling) chỉ làm bộc lộ nhanh hơn những điểm yếu chết người của hệ thống.

2. Kiến thức quản trị ứng dụng

Trong thực tế vận hành SME tại Việt Nam, "Bẫy Cấp độ 3" (The Level 3 Trap) là điểm nghẽn phổ biến nhất. Tại đây, lãnh đạo quản lý rất tốt công việc, KPI và deadline. Tuy nhiên, bi kịch nằm ở chỗ: Tổ chức vẫn phụ thuộc hoàn toàn vào "biến số" người đứng đầu.

Để phá vỡ thế kẹt này, lãnh đạo cần thực hiện 5 bước chuyển dịch chiến lược, biến lý thuyết thành một Checklist Vận Hành cụ thể:

Bước 1: Chuyển dịch từ Cá nhân sang Hệ thống (System-Centric)

Chuyển trọng tâm từ năng lực cá nhân sang tính bền vững của quy trình.

• Ngừng hỏi: "Tôi có làm được việc này không?"
• Bắt đầu hỏi: "Nếu tôi không có mặt, quy trình này có tự chạy được không?"

Bước 2: Chuyển dịch từ Kiểm soát sang Dẫn dắt (Empowerment)

Chuyển từ cơ chế kiểm soát hành vi vi mô sang quản trị theo mục tiêu.

• Giảm: Các cuộc họp chỉ để kiểm tra tiến độ chi tiết.
• Tăng: Thời gian làm rõ bối cảnh, định nghĩa mục tiêu và nguyên tắc ra quyết định.

Bước 3: Chuyển dịch từ Kết quả ngắn hạn sang Năng lực dài hạn

Mở rộng thước đo thành công từ chỉ số tài chính sang sức khỏe tổ chức.

• Không chỉ đo: Doanh thu, lợi nhuận quý/năm.
• Phải đo thêm: Độ trưởng thành của đội ngũ, tính tự động hóa của quy trình, và khả năng tự vận hành.

Bước 4: Chuyển dịch từ "Người giỏi nhất" sang "Kiến trúc sư đội ngũ"

Thay đổi định vị bản thân từ Chuyên gia (Specialist) sang Lãnh đạo (Leader).

• Tư duy cũ: Lãnh đạo là người giải quyết vấn đề nhanh nhất trong phòng.
• Tư duy mới: Lãnh đạo là người kiến tạo ra những nhân sự có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn mình.

Bước 5: Chuyển dịch từ Thành công cá nhân sang Di sản tổ chức

Bước ngoặt để chạm tới Level 5: Sự khiêm cung đặt trên ý chí sắt đá.

• Hành động: Mọi quyết định được đưa ra dựa trên điều tốt nhất cho doanh nghiệp trong 5–10 năm tới, ngay cả khi lợi ích đó không còn gắn liền với tên tuổi của người lãnh đạo hiện tại.

3. Câu chuyện thực tế

Chúng ta hãy nhìn vào một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp sản xuất quy mô trung bình (Mid-size) tại Việt Nam.

Bối cảnh: Giai đoạn khởi nghiệp, công ty tăng trưởng thần tốc nhờ người sáng lập có chuyên môn kỹ thuật xuất sắc. Mô hình vận hành dựa trên sự tập trung quyền lực tuyệt đối: mọi quyết định đều phải qua tay Founder. Ban đầu, điều này tạo ra cảm giác an toàn và tốc độ thực thi cao.

Khủng hoảng: Khi quy mô mở rộng sang nhà máy thứ hai, bộ máy quản lý trung gian phình to, và "nút thắt cổ chai" xuất hiện.

• Triệu chứng: Quyết định tắc nghẽn, các phòng ban bắt đầu quy trách nhiệm lẫn nhau, và văn hóa "chờ lệnh sếp" bao trùm tổ chức.
• Hệ quả: Người sáng lập rơi vào nghịch lý: Làm việc nhiều hơn bao giờ hết, nhưng hiệu suất tổng thể lại đi xuống.

Bước ngoặt: Thay vì tiếp tục siết chặt gọng kìm kiểm soát, người lãnh đạo đã chấp nhận một sự thay đổi đầy rủi ro: Lùi lại. Anh rút khỏi vai trò "Trưởng ban giải quyết sự vụ", chuyển sang tập trung thiết kế lại kiến trúc ra quyết định, phân quyền (delegation) và dành thời gian huấn luyện (coaching) đội ngũ cấp trung.

Kết quả: Doanh thu không tăng ngay lập tức – một cái giá phải trả cho quá trình chuyển đổi. Tuy nhiên, sau một năm, tổ chức đã vận hành trơn tru mà ít phụ thuộc vào sự hiện diện của anh. Lần đầu tiên, người sáng lập có đủ không gian tâm trí để hoạch định chiến lược dài hạn thay vì chạy theo sự vụ hàng ngày.

Insight: Đây chính là bước nhảy vọt từ Level 3 (Quản lý giỏi) sang Level 4 (Lãnh đạo hiệu quả). Bài học lớn nhất không phải là học thêm kỹ năng mới, mà là dũng cảm từ bỏ thói quen làm "người hùng" để hệ thống được phép trưởng thành.

4. Bài học vận dụng

Để chuyển mình từ SME sang Enterprise, chúng ta cần một thước đo mới về sự thành công của người đứng đầu:

• Về Hiệu suất: Đừng đánh giá lãnh đạo qua mức độ bận rộn cá nhân, hãy nhìn vào chỉ số tự vận hành của hệ thống.
• Về Tiến hóa: SME thường sống khỏe nhờ năng lực thực thi (Level 2–3), nhưng Enterprise chỉ hình thành khi lãnh đạo đạt tới tư duy kiến tạo (Level 4–5).
• Về Quyền lực: Phân quyền không phải là chia sẻ bớt quyền lực, mà là cơ chế nhân bản tầm ảnh hưởng của lãnh đạo đi khắp tổ chức.
• Về Trọng tâm: Lãnh đạo cấp cao cần đầu tư thời gian vào cấu trúc, nguyên tắc và con người (Intangible Assets) thay vì chỉ nhìn vào các con số tài chính (Tangible Assets).

Cuối cùng, lãnh đạo không được đo bằng số quyết định được đưa ra, mà bằng số quyết định tổ chức có thể tự đưa ra khi người lãnh đạo lùi lại. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, sự hiện diện dày đặc của người sáng lập là động lực tăng trưởng. Nhưng khi tổ chức lớn lên, khả năng biến mình thành không còn là trung tâm mới là dấu hiệu của một nhà lãnh đạo trưởng thành.

Doanh nghiệp bền vững không được xây bằng những cá nhân xuất chúng, mà bằng những hệ thống đủ tốt để con người bình thường có thể làm việc phi thường. Và ở điểm giao đó, lãnh đạo không còn là vai trò điều hành, mà trở thành một hành trình rèn luyện nội tâm — nơi người đứng đầu học cách trao quyền, tin cậy, và để lại dấu ấn không cần hiện diện.