1. Mở bài

Trong nhiều doanh nghiệp dịch vụ, chi phí tăng lên từng năm nhưng lợi nhuận không cải thiện tương xứng. Nhân sự bận rộn hơn, hệ thống nhiều hơn, báo cáo dày hơn – nhưng khách hàng vẫn phàn nàn, nội bộ vẫn mệt mỏi. Điều nghịch lý là: càng “làm nhiều”, doanh nghiệp lại càng cảm thấy nặng nề.

Vấn đề thường không nằm ở việc thiếu nỗ lực, mà nằm ở việc nỗ lực bị phân tán vào những hoạt động không tạo giá trị thực. Doanh nghiệp không thiếu người làm việc, mà thiếu khả năng nhận diện đâu là việc đáng làm.

Trong quản trị hiện đại, đặc biệt với doanh nghiệp dịch vụ, một trong những năng lực quan trọng nhất của lãnh đạo là: nhìn ra lãng phí đang ẩn mình trong những thứ tưởng như “bình thường”.

2. Nền tảng lý thuyết

Lean không phải là công cụ cắt giảm chi phí, mà là một triết lý thiết kế hệ thống vận hành dựa trên giá trị. Cốt lõi của Lean xoay quanh một câu hỏi rất đơn giản nhưng khó trả lời trung thực: Hoạt động này có thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng hay không?

Từ nền tảng sản xuất của Toyota, Lean đã được mở rộng sang dịch vụ, tài chính, logistics, công nghệ. Trong bối cảnh VUCA và BANI – nơi biến động, bất định và phi tuyến là trạng thái thường trực – Lean giúp doanh nghiệp giữ được sự tinh gọn mà không mong manh.

Một trong những khung tư duy cốt lõi của Lean là 7 loại lãng phí (7 Wastes). Với doanh nghiệp dịch vụ, các lãng phí này không nằm ở máy móc hay kho bãi, mà nằm trong quy trình, dữ liệu, quyết định và cách con người phối hợp với nhau.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Dưới đây là 7 loại lãng phí phổ biến trong doanh nghiệp dịch vụ, kèm theo cách nhận diện và hướng loại bỏ thực tế.

1. Lãng phí do chờ đợi

Khách hàng chờ phản hồi, nhân viên chờ phê duyệt, phòng ban chờ dữ liệu. Thời gian chết này không tạo giá trị nhưng tiêu tốn năng lượng tổ chức.

→ Giải pháp: Chuẩn hóa SLA nội bộ, phân quyền rõ, giảm phụ thuộc cá nhân.

2. Lãng phí do xử lý dư thừa

Báo cáo làm cho “yên tâm”, kiểm tra lặp lại, nhập liệu nhiều lần cho cùng một thông tin.

→ Giải pháp: Xác định rõ đầu ra nào thực sự được sử dụng trong quyết định quản trị.

3. Lãng phí do quy trình phức tạp hóa

Quy trình được “bồi đắp” qua nhiều năm, thêm bước nhưng không bao giờ bỏ bước cũ.

→ Giải pháp: Định kỳ review quy trình theo góc nhìn khách hàng, không theo lịch sử tổ chức.

4. Lãng phí do sai lỗi và làm lại

Thông tin sai, hiểu sai yêu cầu, sửa đi sửa lại nhiều vòng.

→ Giải pháp: Làm rõ tiêu chuẩn đầu ra ngay từ đầu, thay vì kiểm soát ở cuối.

5. Lãng phí do tồn đọng công việc

Hồ sơ treo, task backlog, email chưa xử lý. Công việc “chưa chết” nhưng cũng không tiến triển.

→ Giải pháp: Giới hạn WIP (Work In Progress), ưu tiên hoàn thành thay vì khởi tạo mới.

6. Lãng phí do sử dụng sai năng lực con người

Người giỏi làm việc vụn vặt, người có kinh nghiệm bị kéo vào xử lý sự cố lặp lại.

→ Giải pháp: Thiết kế vai trò theo giá trị tạo ra, không theo chức danh.

7. Lãng phí do thiếu minh bạch thông tin

Mỗi phòng ban có một “phiên bản sự thật” riêng.

→ Giải pháp: Một nguồn dữ liệu chuẩn, hiển thị theo vai trò, không theo quyền lực.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ B2B trong lĩnh vực logistics từng gặp tình trạng tăng trưởng doanh thu tốt nhưng lợi nhuận ngày càng mỏng. Nội bộ than quá tải, khách hàng phàn nàn chậm phản hồi, lãnh đạo thì “không biết tắc ở đâu”.

Khi phân tích theo lăng kính Lean, vấn đề không nằm ở thị trường hay con người, mà ở cách công việc bị đẩy qua lại giữa các bộ phận. Một yêu cầu của khách hàng phải đi qua nhiều lớp kiểm tra, mỗi lớp thêm một biến thể dữ liệu.

Doanh nghiệp không tái cấu trúc toàn bộ, mà bắt đầu bằng việc loại bỏ ba điểm chờ chính trong quy trình, thống nhất lại định nghĩa “hoàn thành”, và giảm một nửa số báo cáo không được sử dụng.

Sau vài tháng, thời gian xử lý giảm rõ rệt, nhân sự ít căng thẳng hơn, và quan trọng nhất: lãnh đạo có lại khả năng nhìn thấy hệ thống vận hành như một chỉnh thể.

5. Bài học vận dụng

• Đừng bắt đầu Lean bằng việc cắt giảm, hãy bắt đầu bằng việc nhìn rõ giá trị.
• Lãng phí nguy hiểm nhất là lãng phí đã được “bình thường hóa”.
• Quy trình tốt không phải là quy trình chặt, mà là quy trình giảm nhu cầu kiểm soát.
• Minh bạch thông tin giúp giảm xung đột tốt hơn bất kỳ quy định nào.
• Năng lực quản trị thể hiện ở việc loại bỏ việc không cần làm, không phải thêm việc mới.

6. Phúc đáp

Lean, suy cho cùng, không phải để doanh nghiệp chạy nhanh hơn, mà để chạy đúng hướng với ít lực cản hơn. Khi hệ thống được làm nhẹ, con người có không gian để suy nghĩ, cải tiến và phát triển.

Trong hành trình xây dựng một tổ chức bền vững, đôi khi điều quan trọng không phải là thêm công cụ mới, mà là dám buông bỏ những thứ đã quen thuộc nhưng không còn tạo giá trị. Và đó cũng là lúc tư duy hệ thống bắt đầu thực sự phát huy sức mạnh của nó.