Trong nhiều doanh nghiệp Việt, “chiến lược cạnh tranh” thường được hiểu rất đơn giản:

bán rẻ hơn đối thủ, chạy marketing mạnh hơn, hoặc mở rộng thật nhanh.

Nhưng Michael Porter – giáo sư Harvard Business School, cha đẻ của tư duy chiến lược hiện đại – lại nhìn vấn đề theo hướng hoàn toàn khác.

Theo Porter, chiến lược không phải là chạy nhanh hơn, mà là chọn đúng cuộc chơi và kiên định với lựa chọn đó.

Và quan trọng hơn: chiến lược chỉ có giá trị khi nó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Đây chính là điểm mà rất nhiều doanh nghiệp Việt – dù đã đầu tư ERP, CRM, chuyển đổi số – vẫn đang loay hoay.

Michael Porter nói gì về chiến lược cạnh tranh bền vững?

Theo Michael Porter, một doanh nghiệp chỉ có ba con đường chiến lược cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Mọi chiến lược khác, suy cho cùng, đều là biến thể hoặc sự pha trộn thiếu nhất quán của ba lựa chọn này.

Vấn đề không nằm ở việc chọn chiến lược nào, mà nằm ở việc doanh nghiệp có đủ năng lực để theo đuổi nó đến cùng hay không.

Dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership)

Với chiến lược này, doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp có chi phí thấp nhất trong ngành, thông qua:

• Tối ưu vận hành
• Quy mô hóa sản xuất
• Kiểm soát chặt chẽ chuỗi cung ứng

Điều kiện tiên quyết

Cost Leadership không phải là “bán rẻ”, mà là làm tốt hơn – gọn hơn – hiệu quả hơn. Để theo đuổi con đường này, doanh nghiệp bắt buộc phải có:

• Quy trình được chuẩn hóa ở mức cao
• Kỷ luật kiểm soát chi phí cực kỳ nghiêm ngặt
• Hệ thống dữ liệu vận hành minh bạch, theo thời gian thực

Nếu thiếu nền tảng quản trị và vận hành, chiến lược dẫn đầu chi phí rất dễ trượt thành cuộc đua hạ giá – nơi biên lợi nhuận bị bào mòn nhanh hơn năng lực cải thiện nội tại.

Khác biệt hóa (Differentiation)

Doanh nghiệp tạo ra giá trị độc đáo mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn:

• Chất lượng
• Dịch vụ
• Trải nghiệm
• Giải pháp tổng thể

Khác biệt hóa không nằm ở marketing, mà nằm ở:

• Quy trình nội bộ
• Năng lực con người
• Cách doanh nghiệp vận hành mỗi ngày

Rất nhiều doanh nghiệp Việt nói mình khác biệt, nhưng hệ thống phía sau lại vận hành rời rạc, thiếu dữ liệu, thiếu chuẩn hóa – và cuối cùng không giữ được sự khác biệt đó.

Tập trung (Focus Strategy)

Doanh nghiệp chỉ phục vụ một phân khúc rất rõ ràng, và phục vụ tốt hơn bất kỳ ai khác:

• Một nhóm khách hàng
• Một ngành
• Một bài toán rất cụ thể

Chiến lược này đòi hỏi:

• Hiểu sâu nghiệp vụ
• Hiểu sâu khách hàng
• Vận hành cực kỳ tinh gọn

Đây là con đường mà nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đáng ra nên chọn, nhưng lại bỏ qua vì muốn “làm tất cả”.

Điều Michael Porter nhấn mạnh – nhưng hay bị bỏ qua

Theo Michael Porter, chiến lược không chỉ là việc chọn một hướng đi hấp dẫn, mà cốt lõi hơn, là chấp nhận sự đánh đổi (trade-off). Ông nhấn mạnh rằng: nếu không có đánh đổi, thì đó không phải là chiến lược.

Một doanh nghiệp không thể đồng thời đạt được tất cả những điều sau:

• Vừa là người rẻ nhất trong ngành
• Vừa là người khác biệt nhất trong mắt khách hàng
• Vừa cố gắng phục vụ tất cả mọi phân khúc

Khi doanh nghiệp cố gắng “làm hết”, hệ quả không xuất hiện ngay trên chiến lược giấy, mà bộc lộ dần trong vận hành hằng ngày:

• Quy trình bắt đầu chồng chéo vì phải phục vụ nhiều mục tiêu mâu thuẫn
• Nhân sự rối vai trò, không rõ đâu là ưu tiên thực sự
• Hệ thống CNTT bị vá víu liên tục để đáp ứng các yêu cầu phát sinh
• Không mảng nào được đầu tư đủ sâu để tạo lợi thế cạnh tranh rõ ràng

Và đó chính là thời điểm chiến lược chết trong vận hành. Không phải vì doanh nghiệp chọn sai chiến lược, mà vì không dám đánh đổi để bảo vệ chiến lược đã chọn.

Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng mình đang linh hoạt, nhưng thực chất chỉ đang né tránh quyết định khó nhất của chiến lược:

• Không làm gì
• Không phục vụ ai
• Không theo đuổi mọi cơ hội xuất hiện

Porter cho rằng chiến lược chỉ tồn tại khi có giới hạn rõ ràng. Nếu mọi thứ đều được coi là ưu tiên, thì trên thực tế, không có ưu tiên nào cả. Và khi đó, điều mất đi không chỉ là lợi thế cạnh tranh, mà là khả năng biến chiến lược thành kết quả vận hành cụ thể.

Chiến lược chỉ sống được khi gắn với vận hành

Đây là điểm giao thoa giữa tư duy của Michael Porter và thực tế doanh nghiệp Việt.

Một chiến lược cạnh tranh bền vững không nằm trên slide, mà nằm ở:

• Cách doanh nghiệp ra quyết định mỗi ngày
• Cách dữ liệu được sử dụng
• Cách quy trình được chuẩn hóa và đo lường

Nếu:

• Chiến lược nói một đằng
• Quy trình làm một nẻo
• Hệ thống quản trị không phản ánh chiến lược

Thì đó không phải là chiến lược, mà chỉ là khẩu hiệu.

Từ chiến lược Porter đến bài toán quản trị hiện đại

Trong bối cảnh hiện nay, câu hỏi không còn là:

“Doanh nghiệp chọn chiến lược nào?”

Mà là:

“Hệ thống quản trị hiện tại có đang giúp chiến lược đó vận hành được hay không?”

Đây cũng chính là lý do vì sao nhiều doanh nghiệp tìm đến các mô hình:

• Quản trị theo quy trình (Process-based Management)
• Quản trị dựa trên dữ liệu (Data-driven)
• Chuẩn hóa vận hành bằng ERP, BPM, BI

Không phải để “chuyển đổi số cho có” mà để biến chiến lược cạnh tranh thành hành vi vận hành cụ thể.

Góc nhìn từ ORIS Solutions

Tại Oris.solutions.vn, chúng tôi thường thấy một nghịch lý quen thuộc:

• Doanh nghiệp hiểu chiến lược rất rõ
• Nhưng hệ thống quản trị lại không phản ánh chiến lược đó

Kết quả là:

• Lãnh đạo nói về khác biệt
• Nhưng báo cáo không đo được giá trị khác biệt
• Nhân sự không hiểu mình đang góp phần vào chiến lược như thế nào

Chiến lược cạnh tranh bền vững, theo tinh thần Michael Porter, chỉ thực sự tồn tại khi nó được “lập trình” vào cách doanh nghiệp vận hành – từ quy trình, dữ liệu, đến hệ thống ra quyết định.

Kết luận

Michael Porter không dạy doanh nghiệp cách thắng nhanh,

ông dạy cách tồn tại và thắng lâu dài.

Trong một thị trường ngày càng cạnh tranh,

doanh nghiệp Việt muốn phát triển bền vững cần trả lời thẳng thắn:

• Chúng ta đang chọn cuộc chơi nào?
• Chúng ta đã chấp nhận đánh đổi chưa?
• Và hệ thống quản trị hiện tại có thực sự phục vụ chiến lược đó hay không?

Chiến lược đúng nhưng vận hành sai – vẫn là thất bại.

Chiến lược rõ ràng, vận hành nhất quán – mới tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.