Trong nhiều doanh nghiệp, chiến lược thường xuất hiện rất trang trọng: trong slide kick-off đầu năm, trong những buổi họp ban lãnh đạo, hay trên một tấm poster treo ở phòng họp. Nhưng khi quay lại với thực tế vận hành, câu hỏi quan trọng nhất lại thường bị bỏ ngỏ: nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp đang thực sự được dồn vào đâu?
Nhà lãnh đạo không thiếu tầm nhìn. Điều khó hơn là biến tầm nhìn đó thành những lựa chọn dứt khoát: mảng nào cần được ưu tiên đầu tư, mảng nào chỉ nên duy trì, và mảng nào phải chấp nhận thu hẹp hoặc rút lui để bảo toàn sức mạnh cho toàn tổ chức. Đó không phải là câu chuyện lý thuyết, mà là bài toán sống còn khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng phức tạp.
Ma trận GE–McKinsey ra đời không để làm đẹp slide chiến lược. Nó được tạo ra để giúp nhà lãnh đạo nhìn toàn bộ danh mục kinh doanh bằng một tấm bản đồ duy nhất, đặt cảm tính sang một bên và ra quyết định dựa trên hai câu hỏi cốt lõi: thị trường này có còn đủ hấp dẫn để tiếp tục chơi? và chúng ta có thực sự đủ mạnh để chiến thắng trong cuộc chơi đó hay không?
Từ góc nhìn đó, chiến lược không còn là khẩu hiệu, mà trở thành nghệ thuật phân bổ nguồn lực có chủ đích — nơi mỗi quyết định đầu tư, duy trì hay rút lui đều phản ánh rõ ràng tầm nhìn và bản lĩnh của người đứng đầu.
Vậy ma trận GE-McKinsey là gì?
Ma trận GE–McKinsey (còn gọi là ma trận 9 ô) là một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp quyết định nên đầu tư – duy trì – hay rút lui khỏi các đơn vị kinh doanh / sản phẩm / thị trường, đặc biệt hữu ích khi nguồn lực hạn chế.
1.Bản chất của ma trận GE–McKinsey
Ma trận GE–McKinsey là một khung tư duy chiến lược dùng để đánh giá danh mục kinh doanh (business portfolio), giúp lãnh đạo trả lời một câu hỏi cốt lõi:
Nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên được đặt vào đâu – và nên rút khỏi đâu?
Khác với việc nhìn từng dự án riêng lẻ, GE–McKinsey buộc lãnh đạo phải nhìn toàn cảnh danh mục, dựa trên hai trục đánh giá song song:
Trục dọc – Sức hấp dẫn của ngành (Industry Attractiveness)
Trục này phản ánh mức độ “đáng để tham gia” của thị trường, độc lập với việc doanh nghiệp đang mạnh hay yếu.
Một ngành được coi là hấp dẫn khi hội tụ các yếu tố:
- Quy mô thị trường đủ lớn và còn dư địa tăng trưởng
- Biên lợi nhuận ngành ở mức tốt hoặc có xu hướng cải thiện
- Mức độ cạnh tranh không quá khốc liệt
- Rào cản gia nhập đủ cao để bảo vệ người chơi hiện hữu
- Xu hướng dài hạn thuận lợi (công nghệ, pháp lý, hành vi khách hàng)
Nói cách khác, đây là câu hỏi: “Nếu chơi, cuộc chơi này có đáng không?”
Trục ngang – Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Competitive Strength)
Trục này đánh giá khả năng thắng cuộc của chính doanh nghiệp trong ngành đó:
- Thị phần hiện tại và tốc độ mở rộng thị phần
- Lợi thế chi phí, công nghệ, hoặc mô hình kinh doanh
- Sức mạnh thương hiệu và hệ thống kênh phân phối
- Năng lực vận hành, chất lượng nhân sự, sức bền tài chính
2. Cấu trúc 9 ô & ý nghĩa chiến lược
Khi kết hợp hai trục này, ma trận tạo thành 9 ô chiến lược, thường được quy về 3 nhóm hành động lớn:
Đầu tư – Tăng trưởng
Ngành hấp dẫn cao + Doanh nghiệp mạnh
Đây là các mảng xứng đáng được ưu tiên cao nhất:
- Dồn vốn, nhân sự, công nghệ
- Mở rộng thị phần, tăng tốc quy mô
- Đóng vai trò động cơ tăng trưởng trong tương lai
Nếu doanh nghiệp muốn tăng trưởng bền vững, đây là nơi phải nuôi dưỡng nghiêm túc.
Chọn lọc – Duy trì
Mức trung bình, chưa rõ ràng
Đây là vùng “xám” của chiến lược:
- Đầu tư có chọn lọc, không dàn trải
- Tập trung tối ưu hiệu quả vận hành
- Thử nghiệm, theo dõi dữ liệu sát sao
Quyết định ở vùng này không dựa vào cảm giác, mà phụ thuộc vào thời điểm, dữ liệu và khả năng xoay chuyển.
Thu hẹp – Rút lui
Ngành kém hấp dẫn + Năng lực yếu
Đây là nơi nhiều doanh nghiệp… không muốn nhìn thẳng:
- Giảm đầu tư, dừng mở rộng
- Thu hồi dòng tiền, cắt lỗ có kiểm soát
- Tránh tiếp tục “đốt nguồn lực vì cảm tính”
Không phải mọi mảng kinh doanh đều đáng được cứu.
Rút lui đúng lúc là một quyết định chiến lược, không phải thất bại.
3. Tại sao một nhà lãnh đạo cần biết tới ma trận này
Vì lãnh đạo không có đủ nguồn lực để nuôi tất cả
Thực tế:
- Tiền không đủ cho mọi dự án
- Người giỏi không thể chia đều
- Thời gian lãnh đạo luôn là điểm nghẽn
Vì cảm tính là kẻ thù nguy hiểm nhất của quyết định đầu tư
Trong nhiều doanh nghiệp:
- “Mảng này do anh A tâm huyết”
- “Sản phẩm này từng là niềm tự hào”
- “Dự án này đã lỡ đầu tư rồi”
Vì lãnh đạo cần nhìn danh mục, không phải từng dự án lẻ
Nhân viên thường nói:
- Dự án này đang cố gắng
- Sản phẩm kia có tiềm năng
Lãnh đạo phải trả lời:
- Tổng thể doanh nghiệp đang đi về đâu?
- Mảng nào đang ăn mòn nguồn lực của mảng khác?
Vì “không đầu tư” cũng là một quyết định chiến lược
Nhiều lãnh đạo chỉ quen hỏi:
- “Đầu tư bao nhiêu?”
- “Có làm tiếp không?”
Nhưng ít ai dám hỏi:
- “Có nên dừng lại không?”
Vì nó tạo ra ngôn ngữ chung cho ban lãnh đạo
Khi không có khung:
- Sales nói tiềm năng
- Ops nói quá tải
- Finance nói thiếu tiền
Vì chiến lược không phải là khẩu hiệu – mà là phân bổ nguồn lực
Peter Drucker nói:
“Strategy is a pattern of resource allocation.”
GE–McKinsey biến chiến lược từ slide thành quyết định thật:
- Tiền → đi đâu
- Người → đặt ở đâu
- Thời gian lãnh đạo → dành cho mảng nào
Vì nó giúp lãnh đạo dám nói “KHÔNG” đúng lúc
Doanh nghiệp sụp không phải vì thiếu cơ hội,
mà vì ôm quá nhiều thứ cùng lúc.
Nhà lãnh đạo biết GE–McKinsey sẽ hiểu:
- Tăng trưởng không phải mở thêm
- Mà là tập trung đúng chỗ
Ma trận GE–McKinsey nhắc nhở nhà lãnh đạo rằng chiến lược không nằm trên slide, mà nằm trong từng quyết định phân bổ nguồn lực — và tại ORIS Solutions, chúng tôi tin rằng một chiến lược đúng chỉ thực sự có giá trị khi nó được chuyển hóa thành lựa chọn đầu tư rõ ràng, kỷ luật và nhất quán trong vận hành.
