1. Mở bài

Nhiều doanh nghiệp chỉ nghĩ đến tái cấu trúc vận hành khi kết quả kinh doanh đi xuống. Nhưng trên thực tế, phần lớn các ca tái cấu trúc không bắt đầu từ thua lỗ, mà từ sự quá tải vô hình của hệ thống. Công việc vẫn chạy, nhân sự vẫn bận rộn, doanh thu vẫn có, nhưng cảm giác “càng làm càng nặng” ngày một rõ. Những quyết định nhỏ mất nhiều thời gian hơn trước, các phòng ban phải họp nhiều hơn để đạt cùng một kết quả.

Khi đó, vấn đề không còn nằm ở con người hay thị trường, mà nằm ở cách tổ chức đang vận hành chính mình. Tái cấu trúc vận hành không phải là một cuộc đại phẫu đầy kịch tính. Phần lớn thời gian, nó là một quá trình điều chỉnh hệ thống để phù hợp với giai đoạn phát triển mới — âm thầm nhưng mang tính quyết định.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong quản trị quốc tế, tái cấu trúc vận hành không được xem là giải pháp tình thế, mà là một chu kỳ phát triển tự nhiên của tổ chức. Lean cho thấy lãng phí lớn nhất không nằm ở thao tác thừa, mà ở những bước từng hợp lý trong quá khứ nhưng không còn tạo giá trị hiện tại. OGSM nhấn mạnh sự lệch pha giữa mục tiêu chiến lược và cách tổ chức hành động hằng ngày. BPMN giúp mô tả quy trình, nhưng bản thân nó không trả lời câu hỏi: quy trình đó còn phù hợp hay không.

Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi môi trường kinh doanh biến động nhanh, mong manh và khó dự đoán, một cấu trúc vận hành từng hiệu quả có thể trở thành rào cản. Khi độ phức tạp của thị trường tăng nhanh hơn khả năng thích ứng của hệ thống nội bộ, tổ chức bắt đầu “vận hành để duy trì”, thay vì “vận hành để phát triển”. Ở thời điểm đó, tái cấu trúc không còn là lựa chọn mang tính cải tiến, mà là phản xạ cần thiết để tồn tại và trưởng thành.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Từ góc độ thực tiễn, doanh nghiệp thường cần tái cấu trúc vận hành khi xuất hiện đồng thời ba nhóm tín hiệu.

Thứ nhất là tín hiệu về quyết định. Những quyết định từng đơn giản nay cần nhiều cấp duyệt hơn, nhiều cuộc họp hơn, nhưng chất lượng không cải thiện tương ứng. Quyền quyết định bị phân tán hoặc chồng chéo, dẫn đến tâm lý né trách nhiệm. Nhân sự không sợ làm sai, mà sợ phải chịu trách nhiệm cuối cùng.

Thứ hai là tín hiệu về quy trình. Quy trình ngày càng nhiều ngoại lệ. Người làm tốt phải “đi đường vòng” để hoàn thành việc. Các bước kiểm soát được thêm vào để giảm rủi ro, nhưng lại tạo thêm độ trễ và chi phí ẩn. Quy trình không còn là công cụ hỗ trợ công việc, mà trở thành vật cản cần né tránh.

Thứ ba là tín hiệu về con người. Nhân sự không còn mệt vì khối lượng công việc, mà vì sự thiếu rõ ràng. Câu hỏi “việc này ai quyết?” xuất hiện thường xuyên hơn câu hỏi “làm thế nào để làm tốt hơn?”. Khi đó, vấn đề không nằm ở năng lực cá nhân, mà ở thiết kế hệ thống.

Một cách tiếp cận hiệu quả là nhìn tái cấu trúc như một chu trình ba bước:

nhìn lại thực tế vận hành → xác định điểm nghẽn hệ thống → điều chỉnh cấu trúc ra quyết định và luồng công việc. Không bắt đầu từ sơ đồ tổ chức, mà bắt đầu từ cách công việc thực sự diễn ra mỗi ngày.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ B2B quy mô trung bình từng tăng trưởng rất nhanh trong giai đoạn đầu. Đội ngũ sáng lập trực tiếp ra quyết định, quy trình đơn giản, tốc độ là lợi thế cạnh tranh. Khi doanh nghiệp mở rộng, họ bổ sung thêm các lớp quản lý và quy định kiểm soát để “tránh sai sót”.

Sau vài năm, tốc độ xử lý giảm rõ rệt. Một yêu cầu khách hàng đi qua nhiều bộ phận, mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm một phần nhỏ. Khi có vấn đề, không ai thật sự “sở hữu” kết quả cuối cùng. Ban lãnh đạo ban đầu cho rằng vấn đề nằm ở năng lực quản lý trung gian.

Khi phân tích sâu hơn, họ nhận ra cấu trúc vận hành vẫn phản ánh tư duy của giai đoạn khởi nghiệp, nhưng được “vá thêm” bằng các lớp kiểm soát. Doanh nghiệp quyết định tái cấu trúc theo hướng khác: phân quyền rõ ở tác nghiệp, giữ kiểm soát ở nguyên tắc, làm lại các luồng quyết định chính thay vì tiếp tục thêm quy định mới. Kết quả không đến ngay lập tức, nhưng sau một thời gian, tổ chức vận hành nhẹ hơn, ít phải can thiệp hơn, và lãnh đạo có nhiều không gian hơn cho chiến lược.

5. Bài học vận dụng

• Tái cấu trúc vận hành không phải để siết chặt, mà để giảm ma sát trong hệ thống.
• Nếu quy trình chỉ chạy tốt khi có người giỏi, đó là dấu hiệu cần thiết kế lại.
• Ngoại lệ lặp lại nhiều lần là tín hiệu của lỗi thiết kế, không phải lỗi cá nhân.
• Đừng bắt đầu từ sơ đồ tổ chức; hãy bắt đầu từ những quyết định bị chậm và mơ hồ.
• Một cấu trúc tốt giúp lãnh đạo can thiệp ít hơn nhưng kiểm soát tốt hơn.
• 
  

6. Phúc đáp

Ở một giai đoạn nhất định, câu hỏi quan trọng không còn là “doanh nghiệp có đang làm đúng không”, mà là “hệ thống hiện tại có còn phù hợp để làm đúng hay không”. Tái cấu trúc vận hành, suy cho cùng, là hành trình giúp tổ chức trưởng thành cùng chính mình, thay vì bị mắc kẹt trong thành công của quá khứ.

Và khi đã nhìn rõ cách hệ thống đang vận hành thật sự, một câu hỏi khác tự nhiên sẽ xuất hiện: điều gì nên được chuẩn hóa, và điều gì nên được trao quyền nhiều hơn? Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ mở ra một lớp tư duy quản trị sâu hơn trong hành trình tiếp theo.