Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang rơi vào một trạng thái khó nói thành lời: mọi thứ đều được đo, nhưng kết quả chung không cải thiện bao nhiêu.
Báo cáo ngày càng nhiều, chỉ số ngày càng chi tiết, họp ngày càng đều nhưng tổ chức vẫn vận hành nặng nề, chậm phản ứng, và khó bứt lên.
Ở chiều ngược lại, cũng có doanh nghiệp nói rất nhiều về mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược dài hạn, nhưng khi đi vào vận hành thì ưu tiên thay đổi liên tục, nhân sự không biết đâu là trọng tâm.
Trong bối cảnh đó, OKR và KPI thường bị lôi ra tranh cãi như hai trường phái đối lập. Thực tế, lỗi không nằm ở công cụ. Lỗi nằm ở việc chúng ta đang dùng một chiếc đồng hồ đo tốc độ (KPI) để tìm đường (OKR), hoặc ngược lại.
1. Nền tảng lý thuyết
KPI và OKR ra đời từ hai nhu cầu quản trị rất khác nhau.
KPI (Key Performance Indicator) gắn với tư duy quản trị hiệu suất truyền thống. Bản chất của KPI là đo lường mức độ hoàn thành của các hoạt động đã được chuẩn hóa. Khi quy trình rõ ràng, vai trò ổn định, và kết quả có thể dự báo, KPI giúp lãnh đạo kiểm soát vận hành và đảm bảo tổ chức không lệch chuẩn.
Nói cách khác, KPI trả lời câu hỏi: Chúng ta có đang làm đúng và đủ những việc cần duy trì hay không?
OKR (Objectives & Key Results) xuất hiện trong bối cảnh quản trị hiện đại, khi môi trường kinh doanh biến động nhanh, mục tiêu không còn cố định trong nhiều năm. Các chương trình MBA xem OKR như một công cụ để tạo trọng tâm chiến lược ngắn – trung hạn, giúp tổ chức thống nhất ưu tiên và dồn nguồn lực vào những việc quan trọng nhất trong từng giai đoạn.
OKR trả lời câu hỏi: Trong giai đoạn này, điều gì đáng để cả tổ chức tập trung?
Trong lý thuyết quản trị quốc tế, KPI và OKR không thay thế nhau. Chúng giống như hai lớp trong một hệ thống quản trị:
- KPI giữ cho tổ chức vận hành ổn định
- OKR giúp tổ chức chuyển hướng và bứt phá
Sai lầm phổ biến là dùng KPI để thúc đẩy thay đổi, hoặc dùng OKR để kiểm soát chi tiết.
2. Kiến thức quản trị ứng dụng
Để phân biệt rõ khi nào dùng KPI, khi nào dùng OKR, lãnh đạo có thể dựa trên ba câu hỏi thực tế.
Mục tiêu hiện tại là duy trì hay thay đổi?
Nếu mục tiêu là duy trì chất lượng, kiểm soát chi phí, đảm bảo tiến độ và cam kết với khách hàng, KPI là công cụ phù hợp.
Nếu mục tiêu là mở thị trường, tái cấu trúc, nâng cấp mô hình kinh doanh, OKR cần được ưu tiên.
Tổ chức đang ở trạng thái ổn định hay chuyển đổi?
Trong trạng thái ổn định, KPI giúp phát hiện sai lệch và điều chỉnh kịp thời.
Trong giai đoạn chuyển đổi, KPI thường chỉ cho thấy “hiệu suất giảm”, nhưng không chỉ ra hướng đi mới. OKR giúp tổ chức chấp nhận đánh đổi ngắn hạn để đạt mục tiêu dài hơn.
Đối tượng quản trị là hệ thống hay con người?
Hệ thống cần chuẩn mực và kỷ luật – KPI làm tốt vai trò này.
Con người cần định hướng, ý nghĩa và sự thống nhất – OKR tạo ra sự đồng thuận tốt hơn.
Từ thực tiễn tư vấn, ORIS thường khuyến nghị mô hình ba tầng:
- Tầng chiến lược: OKR ở cấp công ty và khối chức năng
- Tầng vận hành: KPI cho phòng ban và quy trình lõi
- Tầng cá nhân: kết hợp KPI cho trách nhiệm cứng và OKR cho sáng kiến
Điểm mấu chốt là: OKR không dùng để chấm điểm cá nhân, KPI không dùng để truyền cảm hứng.
3. Câu chuyện thực tế
Đây là ví dụ điển hình về "Bẫy KPI xanh vỏ đỏ lòng" mà một doanh nghiệp Logistics (đối tác của ORIS) từng gặp phải.
Bối cảnh:
Doanh nghiệp có hệ KPI rất chi tiết cho từng phòng ban. Báo cáo đầy đủ, số liệu đẹp, vận hành ít lỗi.
Vấn đề:
Thị trường thay đổi nhanh, khách hàng đòi hỏi dịch vụ tích hợp và trải nghiệm tốt hơn. Doanh nghiệp vẫn đạt KPI, nhưng dần mất các khách hàng lớn. Quản lý trung cấp cảm thấy bị “kẹt” vì chỉ được đánh giá bằng chỉ số cũ.
Hướng xử lý:
ORIS không loại bỏ KPI. Thay vào đó:
- Giữ KPI cho các hoạt động vận hành lõi
- Xây dựng một bộ OKR cấp công ty xoay quanh một số ưu tiên chiến lược
- Cho phép đội ngũ quản lý thử nghiệm OKR trong một chu kỳ ngắn
Kết quả:
Doanh nghiệp giữ được độ ổn định vận hành, đồng thời tạo ra dịch vụ mới và khôi phục động lực cho đội ngũ quản lý.
Bài học ở đây là: vấn đề không nằm ở công cụ, mà nằm ở cách đặt công cụ vào đúng tầng quản trị.
4. Bài học vận dụng
- Đừng hỏi “nên dùng OKR hay KPI”, hãy hỏi tổ chức đang cần điều gì ở giai đoạn này
- KPI giúp giữ chuẩn, OKR giúp tạo đột phá
- Không gắn OKR với thưởng phạt ngắn hạn
- Không biến KPI thành danh sách mong muốn mơ hồ
- Một tổ chức khỏe mạnh luôn có cả hai, nhưng ở đúng chỗ
- Quản trị tốt không phải đo nhiều hơn, mà là đo đúng thứ cần đo
OKR và KPI, suy cho cùng, chỉ là công cụ. Điều tạo ra khác biệt là tư duy quản trị của người lãnh đạo: biết khi nào cần kỷ luật, khi nào cần định hướng, và khi nào cần kết hợp cả hai.
Doanh nghiệp không tự trói mình vì thiếu công cụ, mà vì dùng đúng công cụ cho sai mục đích.
Trong những bài viết tiếp theo, ORIS sẽ tiếp tục bàn sâu hơn về cách thiết kế hệ thống quản trị phù hợp với từng giai đoạn phát triển – những lựa chọn âm thầm nhưng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực vận hành dài hạn của doanh nghiệp.
