Khi doanh nghiệp còn nhỏ, mọi thứ dường như vận hành được nhờ nỗ lực cá nhân và sự linh hoạt của đội ngũ. Lãnh đạo có thể “nhúng tay” vào hầu hết quyết định quan trọng, và hệ thống vẫn chạy dù còn nhiều chắp vá. Nhưng đến một ngưỡng nhất định, cảm giác quen thuộc bắt đầu xuất hiện: họp nhiều hơn nhưng quyết định chậm hơn, KPI đủ cả nhưng kết quả không tương xứng, và mỗi phòng ban đều “đúng theo cách của mình”.
Vấn đề lúc này không còn nằm ở năng lực con người hay thiếu công cụ, mà ở chỗ doanh nghiệp chưa có một cách vận hành thống nhất. Đó chính là lúc khái niệm Operating Model trở nên then chốt.
1. Nền tảng lý thuyết
Trong quản trị hiện đại, Operating Model được hiểu là “cách doanh nghiệp biến chiến lược thành vận hành hằng ngày”. Nếu chiến lược trả lời câu hỏi chúng ta muốn đi đâu, thì Operating Model trả lời chúng ta vận hành như thế nào để đến đó.
Các khung quản trị quốc tế thường tiếp cận Operating Model qua bốn lớp: chiến lược – cấu trúc – quy trình – năng lực. Tư duy này gắn chặt với OGSM (Objective–Goals–Strategies–Measures), Lean Management hay BPMN, nơi chiến lược không tồn tại độc lập mà phải “chảy” xuống từng quyết định, từng luồng công việc.
Điểm cốt lõi nằm ở tính nhất quán. Trong môi trường VUCA hay BANI, doanh nghiệp không thể dựa vào phản xạ cá nhân để xử lý biến động. Một Operating Model tốt giúp tổ chức phản ứng đồng bộ, giảm phụ thuộc vào “người giỏi đơn lẻ”, và biến tri thức rải rác thành năng lực chung.
2. Kiến thức quản trị ứng dụng
Ở góc độ thực thi, Operating Model không phải là một tài liệu dày cộp, mà là một bộ khung rõ ràng để mọi người cùng hiểu và hành động giống nhau. Với doanh nghiệp Việt đang lớn hóa, có thể tiếp cận theo 4 bước sau:
- Xác định logic tạo giá trị: Doanh nghiệp tạo giá trị cho khách hàng bằng cách nào? Dịch vụ cốt lõi là gì, đâu là điểm khác biệt cần được bảo vệ trong vận hành.
- Thiết kế cấu trúc vận hành: Ai chịu trách nhiệm cho kết quả nào, ranh giới giữa các bộ phận ở đâu, và quyết định được đưa ra ở cấp nào.
- Chuẩn hóa các luồng chính: Không phải mọi quy trình, mà là các luồng tạo giá trị trọng yếu – từ bán hàng, cung ứng, vận hành đến tài chính.
- Gắn công nghệ và dữ liệu đúng chỗ: ERP, KPI hay dashboard chỉ phát huy tác dụng khi bám sát logic vận hành đã được thống nhất.
Điểm quan trọng là: Operating Model đi trước KPI. Nếu mô hình vận hành chưa rõ, KPI chỉ khiến tổ chức đo lường sự rối rắm một cách có hệ thống.
3. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ B2B trong giai đoạn mở rộng nhanh từng gặp tình trạng quen thuộc: doanh thu tăng, nhân sự tăng, nhưng biên lợi nhuận giảm và khách hàng phàn nàn nhiều hơn. Ban lãnh đạo liên tục điều chỉnh KPI và tái cấu trúc phòng ban, nhưng vấn đề chỉ “dịch chuyển” chứ không biến mất.
Khi nhìn lại toàn bộ vận hành, họ nhận ra mỗi bộ phận đang tối ưu theo mục tiêu riêng. Sales bán nhanh, vận hành chạy theo, tài chính siết chặt rủi ro – nhưng không có một logic chung về cách doanh nghiệp tạo và giữ giá trị.
Doanh nghiệp bắt đầu từ việc xác lập Operating Model: thống nhất luồng từ bán hàng đến giao dịch, làm rõ điểm kiểm soát rủi ro, và xác định rõ quyết định nào phải dựa trên dữ liệu nào. Sáu tháng sau, số cuộc họp giảm đáng kể, thời gian xử lý đơn hàng ổn định hơn, và ban lãnh đạo có thể tập trung vào chiến lược thay vì “chữa cháy” vận hành.
4. Bài học vận dụng
- Operating Model không thay thế con người giỏi, nhưng giúp người giỏi không phải gồng gánh hệ thống.
- Đừng bắt đầu từ công cụ hay KPI; hãy bắt đầu từ cách doanh nghiệp tạo giá trị.
- Một mô hình vận hành tốt giúp tổ chức phản ứng nhanh hơn trước biến động, mà không cần thêm kiểm soát cứng nhắc.
- Khi Operating Model rõ ràng, việc phân quyền trở nên tự nhiên và ít rủi ro hơn.
- Lớn hóa bền vững không nằm ở việc “làm nhiều hơn”, mà ở việc vận hành nhất quán hơn.
Operating Model không phải là thứ giúp doanh nghiệp chạy nhanh hơn trong ngắn hạn, mà là thứ giúp tổ chức đi đúng cùng nhau trong dài hạn. Khi cách vận hành được thiết kế rõ ràng, chiến lược không còn nằm trên slide, mà hiện diện trong từng quyết định hằng ngày. Doanh nghiệp khi đó không cần kiểm soát nhiều hơn, mà cần hiểu sâu hơn chính mình. Và hành trình lớn hóa bền vững, suy cho cùng, luôn bắt đầu từ việc trả lời một câu hỏi tưởng chừng đơn giản: chúng ta đang vận hành theo một mô hình, hay chỉ đang phản ứng theo thói quen?
