1. Mở bài

Ở nhiều doanh nghiệp Việt, Performance Review là một “nghi lễ” quen thuộc nhưng đầy căng thẳng. Nhân sự lo lắng vì không biết mình sẽ được đánh giá thế nào, quản lý mệt mỏi vì phải “chấm điểm con người”, còn lãnh đạo thường thất vọng vì kết quả review không tạo ra thay đổi thực sự trong hành vi hay hiệu suất. Sau mỗi kỳ đánh giá, bảng điểm được lưu trữ, mức lương được điều chỉnh, nhưng tổ chức thì không vận hành tốt hơn bao nhiêu.

Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu công cụ hay biểu mẫu. Vấn đề nằm ở chỗ Performance Review đang được hiểu như một hoạt động hành chính, thay vì một cơ chế quản trị hiệu suất. Khi mục tiêu của review là “xếp loại cho xong”, sự công bằng và hiệu quả gần như không thể cùng tồn tại.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong các khung quản trị MBA và thực hành quốc tế, Performance Review không đứng độc lập. Nó là một mắt xích trong chuỗi quản trị hiệu suất (Performance Management System), gắn chặt với chiến lược, cấu trúc tổ chức và cách ra quyết định.

OGSM nhấn mạnh việc mọi đánh giá đều phải xuất phát từ mục tiêu và kết quả mong đợi, chứ không phải cảm nhận cá nhân. Lean nhắc doanh nghiệp đặt câu hỏi: hoạt động và hành vi nào thực sự tạo ra giá trị, đâu là lãng phí cần loại bỏ. Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi môi trường biến động và nhiều bất định, đánh giá hiệu suất càng không thể chỉ dựa vào kết quả cuối kỳ, mà cần xem xét năng lực thích nghi, học hỏi và phối hợp hệ thống.

Một điểm quan trọng khác đến từ tư duy quy trình: hiệu suất cá nhân không thể tách rời khỏi thiết kế vận hành. Khi quy trình mơ hồ, vai trò chồng chéo, việc “đánh giá con người” thường chỉ là cách che giấu vấn đề hệ thống.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Để Performance Review vừa công bằng vừa hiệu quả, doanh nghiệp cần dịch chuyển từ “đánh giá con người” sang “đánh giá sự đóng góp trong hệ thống”. Một khung thực hành có thể triển khai theo bốn bước.

Thứ nhất, làm rõ kỳ vọng trước khi đánh giá. Mỗi vị trí cần trả lời được ba câu hỏi: vai trò này tồn tại để tạo ra giá trị gì, kết quả đầu ra nào là quan trọng nhất, và phạm vi quyết định đến đâu. Không có sự rõ ràng này, mọi đánh giá đều mang tính chủ quan.

Thứ hai, tách bạch kết quả và năng lực. Kết quả phản ánh điều đã đạt được; năng lực phản ánh cách đạt được và khả năng lặp lại trong tương lai. Một kỳ review chỉ nhìn vào con số sẽ bỏ sót tiềm năng dài hạn; chỉ nhìn vào thái độ sẽ thiếu công bằng với người tạo ra giá trị thực.

Thứ ba, đưa yếu tố hệ thống vào đánh giá. Thay vì hỏi “ai làm chưa tốt”, quản lý cần đặt thêm câu hỏi: quy trình, nguồn lực, hay quyết định nào đã hỗ trợ hoặc cản trở kết quả đó. Điều này giúp review trở thành công cụ cải tiến, không phải phán xét.

Thứ tư, biến review thành đối thoại phát triển. Một buổi Performance Review hiệu quả không kết thúc bằng điểm số, mà bằng sự thống nhất về ưu tiên cải thiện và hỗ trợ cần thiết cho chu kỳ tiếp theo.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ quy mô trung bình mà ORIS từng đồng hành có hệ thống đánh giá rất chi tiết. Mỗi nhân sự được chấm điểm theo nhiều tiêu chí, từ kết quả công việc đến thái độ và mức độ tuân thủ. Tuy nhiên, sau nhiều năm, tỷ lệ nghỉ việc của nhóm nhân sự giỏi vẫn cao, còn quản lý cấp trung thì kiệt sức vì phải giải trình liên tục.

Khi rà soát sâu, vấn đề không nằm ở tiêu chí đánh giá, mà ở cách sử dụng kết quả review. Điểm số được dùng chủ yếu để quyết định thưởng – phạt, trong khi không gắn với cải tiến quy trình hay phát triển năng lực. Nhân sự cảm thấy bị “xếp hạng”, quản lý cảm thấy mình đóng vai thẩm phán, còn tổ chức thì không học được gì từ dữ liệu đã thu thập.

Doanh nghiệp này đã thay đổi cách tiếp cận: giảm số tiêu chí, tập trung vào vài kết quả then chốt; bổ sung phần đối thoại về trở ngại hệ thống; và yêu cầu mỗi kỳ review phải đề xuất ít nhất một cải tiến vận hành. Sau một thời gian, không khí review bớt căng thẳng, chất lượng trao đổi tăng lên, và quan trọng hơn, các vấn đề vận hành lặp lại giảm rõ rệt.

5. Bài học vận dụng

• Performance Review chỉ công bằng khi kỳ vọng được làm rõ ngay từ đầu, không phải đến cuối kỳ mới tổng kết.
• Không thể đòi hỏi hiệu suất cao từ cá nhân đang bị mắc kẹt trong một hệ thống kém thiết kế.
• Điểm số chỉ là phương tiện; đối thoại và cải tiến mới là mục tiêu.
• Đánh giá kết quả mà bỏ qua năng lực sẽ làm tổ chức mất tương lai.
• Đánh giá con người mà không nhìn vào quy trình sẽ khiến vấn đề lặp lại.
• Một kỳ review tốt luôn để lại câu hỏi: hệ thống cần thay đổi gì để kỳ sau tốt hơn?

6. Phúc đáp

Performance Review không phải là bài kiểm tra cuối kỳ, mà là một cơ chế phản hồi của hệ thống tổ chức. Khi được thiết kế đúng, nó giúp doanh nghiệp học nhanh hơn, trưởng thành hơn và công bằng hơn với chính con người của mình.

Ở góc độ quản trị, câu hỏi quan trọng không phải là “ai được điểm cao, ai bị điểm thấp”, mà là “sau kỳ review này, tổ chức sẽ vận hành tốt hơn ở điểm nào”. Và khi tư duy đó đã hình thành, Performance Review sẽ thôi là nỗi ám ảnh, để trở thành một nhịp phát triển tự nhiên của doanh nghiệp.