1. Mở bài
Trong nhiều doanh nghiệp Việt, khi vận hành gặp vấn đề, phản xạ quen thuộc thường là: vẽ lại quy trình, chỉnh SOP, hoặc mua thêm một phần mềm mới. Nhưng sau một thời gian, sự chênh lệch giữa “quy trình trên giấy” và “cách công việc thực sự diễn ra” vẫn tồn tại — thậm chí ngày càng lớn hơn. Lãnh đạo nhìn dashboard thì thấy mọi thứ có vẻ ổn, nhưng nội bộ vẫn tắc nghẽn, phối hợp kém, và sai sót lặp đi lặp lại. Vấn đề không nằm ở nỗ lực hay kỷ luật, mà ở chỗ: doanh nghiệp đang ra quyết định dựa trên giả định, không phải dựa trên sự thật vận hành. Process Mining xuất hiện như một cách tiếp cận khác: không hỏi mọi người “quy trình đang chạy thế nào”, mà để chính dữ liệu trả lời.
2. Nền tảng lý thuyết
Trong quản trị hiện đại, đặc biệt dưới bối cảnh VUCA và BANI, khoảng cách giữa thiết kế hệ thống và hành vi thực tế luôn là một rủi ro lớn. Lean nói về việc loại bỏ lãng phí, BPMN giúp mô hình hóa quy trình, OGSM giúp liên kết mục tiêu với hành động. Nhưng tất cả những khung này đều có một điểm chung: chúng giả định rằng quy trình được thực thi đúng như thiết kế.
Process Mining bổ sung mảnh ghép còn thiếu. Thay vì bắt đầu từ sơ đồ, nó bắt đầu từ event log — dấu vết mà hệ thống để lại khi con người thực sự làm việc: tạo đơn, sửa trạng thái, phê duyệt, hủy, làm lại. Bằng cách tái dựng lại chuỗi sự kiện này, Process Mining cho phép doanh nghiệp nhìn thấy “quy trình thật” — với đầy đủ vòng lặp, đường tắt, chờ đợi và ngoại lệ mà không tài liệu nào mô tả hết.
Nói cách khác, nếu BPMN trả lời câu hỏi “chúng ta nghĩ quy trình nên chạy thế nào”, thì Process Mining trả lời “quy trình đã và đang chạy ra sao”.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng
Để Process Mining thực sự tạo giá trị quản trị, doanh nghiệp không nên tiếp cận nó như một công cụ kỹ thuật, mà như một phương pháp soi chiếu vận hành.
Thứ nhất, chọn đúng quy trình có “độ đau”.
Không nên bắt đầu từ quy trình đẹp hay dễ, mà từ những luồng thường gây tranh cãi: xử lý đơn hàng chậm, phê duyệt kéo dài, hoàn tiền nhiều vòng, hoặc giao việc chồng chéo giữa phòng ban.
Thứ hai, xác định dữ liệu tối thiểu cần thiết.
Process Mining không cần dữ liệu hoàn hảo. Chỉ cần ba yếu tố cốt lõi: mã đối tượng, mốc thời gian và hành động. Quan trọng là tính nhất quán, không phải độ phức tạp.
Thứ ba, so sánh quy trình thực tế với quy trình chuẩn.
Khoảng lệch ở đâu? Ngoại lệ nào xảy ra thường xuyên? Những bước nào tưởng là “hiếm” nhưng lại diễn ra hằng ngày? Đây chính là nơi insight quản trị xuất hiện.
Thứ tư, đưa phát hiện vào quyết định tổ chức.
Không phải để “bắt lỗi”, mà để điều chỉnh thiết kế: rút gọn điểm duyệt, phân quyền lại, thay đổi SLA, hoặc thậm chí chấp nhận rằng quy trình chuẩn đang được thiết kế sai.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ B2B trong lĩnh vực logistics từng tin rằng nút thắt lớn nhất của họ nằm ở năng lực nhân sự. Thời gian xử lý booking kéo dài, khách hàng phàn nàn, và nội bộ liên tục đổ lỗi qua lại giữa Sales, CS và Kế toán.
Ban lãnh đạo quyết định phân tích dữ liệu vận hành trong sáu tháng. Kết quả khiến nhiều người bất ngờ. Quy trình thực tế không hề “chạy một đường” như sơ đồ. Một booking trung bình bị chỉnh sửa nhiều lần, quay lại bước phê duyệt cũ, và thường chờ ở những điểm không ai chịu trách nhiệm rõ ràng. Đặc biệt, một số bước kiểm soát được thêm vào với mục đích “tránh rủi ro”, nhưng lại tạo ra nhiều vòng lặp hơn cả lỗi ban đầu.
Thay vì siết chặt thêm quy định, doanh nghiệp chọn cách làm ngược lại: bỏ bớt một lớp duyệt, làm rõ quyền quyết định tại điểm giao, và điều chỉnh lại tiêu chuẩn đầu ra. Sau một thời gian, thời gian xử lý giảm rõ rệt, mâu thuẫn liên phòng ban hạ nhiệt, và quản lý cấp trung không còn là “điểm nghẽn vô hình”.
5. Bài học vận dụng
- Quy trình không phải thứ để tin, mà là thứ cần được kiểm chứng bằng dữ liệu.
- Lãng phí nguy hiểm nhất là lãng phí bị hợp lý hóa bằng “quy định nội bộ”.
- Process Mining không thay thế con người, nó giúp lãnh đạo hiểu con người đang làm gì trong hệ thống.
- Ngoại lệ lặp lại nhiều lần là tín hiệu thiết kế sai, không phải lỗi cá nhân.
- Chuẩn hóa tốt không làm quy trình cứng hơn, mà làm tổ chức ít phải can thiệp hơn.
6. Phúc đáp
Quản trị hiện đại không bắt đầu từ việc áp đặt cấu trúc, mà từ việc nhìn thẳng vào thực tại vận hành. Khi dữ liệu được dùng để soi chiếu quy trình, lãnh đạo không chỉ thấy “cái gì đang sai”, mà hiểu vì sao tổ chức lại hành xử như vậy. Và từ đó, quyết định trở nên điềm tĩnh hơn, ít cảm tính hơn.
Trong hành trình xây dựng hệ thống bền vững, có những câu hỏi không thể trả lời bằng cảm giác hay kinh nghiệm cá nhân. Và khi những câu hỏi đó được đặt ra đúng cách, dữ liệu sẽ không còn là con số khô khan, mà trở thành nền tảng cho tư duy lãnh đạo sâu sắc hơn.
