Ở nhiều doanh nghiệp Việt, công nợ thường được nhìn như một vấn đề kế toán: thu tiền đúng hạn, đối chiếu số dư, nhắc nợ định kỳ. Nhưng khi quy mô tăng lên, cách nhìn đó bắt đầu bộc lộ giới hạn. Doanh số vẫn tăng, báo cáo lãi vẫn đẹp, nhưng dòng tiền ngày càng căng, rủi ro nợ xấu xuất hiện âm thầm, và lãnh đạo luôn có cảm giác “chạy theo để chữa cháy”.
Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu công cụ, mà nằm ở cách họ thiết kế cơ chế kiểm soát rủi ro. Khi công nợ không còn là một quy trình hậu kiểm, mà trở thành một phần của hệ thống vận hành, tư duy Credit Control và Risk Gate bắt đầu phát huy đúng vai trò của nó.
1. Nền tảng lý thuyết
Trong các chương trình MBA và khung quản trị quốc tế, Credit Control không được đặt riêng trong phòng kế toán. Nó nằm ở giao điểm giữa chiến lược, vận hành và quản trị rủi ro.
OGSM giúp lãnh đạo thấy rõ mối liên kết giữa mục tiêu tăng trưởng và các ràng buộc tài chính. Lean nhìn công nợ như một “điểm nghẽn dòng chảy giá trị”: bán được hàng nhưng không thu được tiền thì giá trị vẫn chưa hoàn tất. BPMN cho phép mô tả rõ các điểm kiểm soát: khi nào được phép chấp nhận đơn hàng, khi nào phải dừng, và ai là người chịu trách nhiệm ra quyết định.
Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi biến động thị trường, khách hàng và dòng tiền xảy ra đồng thời, Risk Gate trở thành khái niệm cốt lõi. Đó là các “cổng kiểm soát” được thiết kế sẵn trong quy trình, buộc tổ chức phải dừng lại, đánh giá rủi ro, trước khi tiếp tục tạo thêm nghĩa vụ tài chính mới.
2. Kiến thức quản trị ứng dụng
Để Credit Control không chỉ là một bộ quy định trên giấy, doanh nghiệp cần tiếp cận theo mô hình hệ thống. Một khung thực hành phổ biến gồm bốn lớp liên kết chặt chẽ.
Thứ nhất là Credit Policy: chính sách tín dụng rõ ràng, phân loại khách hàng theo mức độ rủi ro, điều kiện thanh toán, và giới hạn cho phép. Chính sách này không nhằm “siết”, mà nhằm tạo ra sự nhất quán trong ra quyết định.
Thứ hai là Risk Gate trong quy trình bán hàng và vận hành: trước khi xác nhận đơn, phát hành dịch vụ hay giao hàng, hệ thống buộc phải kiểm tra trạng thái công nợ, hạn mức, và lịch sử thanh toán. Đây là điểm khác biệt lớn giữa quản trị chủ động và xử lý hậu quả.
Thứ ba là Ownership rõ ràng: ai chịu trách nhiệm theo dõi công nợ, ai có quyền vượt rào trong trường hợp đặc biệt, và quyết định đó được ghi nhận như thế nào. Khi quyền hạn mập mờ, rủi ro luôn bị “đẩy” sang người khác.
Cuối cùng là Feedback Loop: dữ liệu công nợ không chỉ phục vụ kế toán, mà quay ngược lại để điều chỉnh chính sách bán hàng, điều khoản hợp đồng và chiến lược khách hàng.
3. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ B2B tại châu Á từng tăng trưởng rất nhanh nhờ mở rộng tệp khách hàng. Doanh số mỗi năm đều lập kỷ lục mới, nhưng áp lực tài chính ngày càng lớn. Đội bán hàng liên tục xin “nới điều kiện” cho khách quen, kế toán mệt mỏi vì nhắc nợ, còn lãnh đạo thì luôn phải bù dòng tiền ngắn hạn.
Khi rà soát lại, vấn đề không nằm ở khách hàng xấu, mà ở việc doanh nghiệp không có Risk Gate rõ ràng. Mọi quyết định đều dựa trên cảm tính và quan hệ. Sau khi tái thiết kế quy trình, họ đưa các cổng kiểm soát công nợ vào ngay từ bước xác nhận đơn hàng. Những trường hợp vượt chuẩn buộc phải được phê duyệt ở cấp quản lý, kèm theo lý do và thời hạn rõ ràng.
Kết quả không phải là doanh số giảm, mà ngược lại. Đội bán hàng tập trung hơn vào khách hàng chất lượng, dòng tiền ổn định hơn, và lãnh đạo có thể ra quyết định chiến lược dựa trên dữ liệu thay vì trực giác.
4. Bài học vận dụng
- Công nợ là vấn đề quản trị rủi ro, không chỉ là nghiệp vụ kế toán.
- Risk Gate hiệu quả phải nằm trong quy trình, không phải ở cuối quy trình.
- Chính sách tín dụng tốt giúp đội bán hàng ra quyết định nhanh hơn, không chậm hơn.
- Quyền vượt rào cần được thiết kế có kiểm soát, không dựa trên cảm tính cá nhân.
- Dữ liệu công nợ là tín hiệu chiến lược, không chỉ là báo cáo hậu kỳ.
Operating Model không phải là thứ giúp doanh nghiệp chạy nhanh hơn trong ngắn hạn, mà là thứ giúp tổ chức đi đúng cùng nhau trong dài hạn. Khi cách vận hành được thiết kế rõ ràng, chiến lược không còn nằm trên slide, mà hiện diện trong từng quyết định hằng ngày. Doanh nghiệp khi đó không cần kiểm soát nhiều hơn, mà cần hiểu sâu hơn chính mình. Và hành trình lớn hóa bền vững, suy cho cùng, luôn bắt đầu từ việc trả lời một câu hỏi tưởng chừng đơn giản: chúng ta đang vận hành theo một mô hình, hay chỉ đang phản ứng theo thói quen?
Quản trị công nợ, suy cho cùng, là bài kiểm tra về mức độ trưởng thành của hệ thống vận hành. Khi tổ chức đủ kỷ luật để dừng lại trước rủi ro, họ mới thực sự có tự do để tăng trưởng bền vững.
Trong những bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục đào sâu vào cách các doanh nghiệp thiết kế cơ chế ra quyết định, để chiến lược không chỉ đúng trên giấy, mà sống được trong vận hành hằng ngày.
