1. Mở bài
Trong nhiều doanh nghiệp Việt, xung đột nội bộ thường bị nhìn như một “sự cố nhân sự”: hai phòng ban không hợp tác, quản lý và nhân viên căng thẳng, hoặc các quyết định bị phản đối ngầm. Phản xạ quen thuộc là dập lửa nhanh — họp gấp, yêu cầu nhường nhịn, hoặc áp một quyết định hành chính để mọi thứ “yên chuyện”. Nhưng sự yên lặng sau đó thường chỉ là tạm thời. Xung đột quay lại, tinh vi hơn, âm thầm hơn, và gây tổn hại dài hạn cho vận hành. Vấn đề không nằm ở con người khó làm việc, mà nằm ở việc tổ chức chưa có một cơ chế xử lý xung đột như một phần của hệ thống quản trị.
2. Nền tảng lý thuyết
Trong các khung quản trị MBA, xung đột không bị xem là hiện tượng lệch chuẩn. Ngược lại, nó là hệ quả tự nhiên của tổ chức đang vận hành thật: mục tiêu khác nhau, nguồn lực hữu hạn, và các quyết định phải đánh đổi. Lean chỉ ra rằng nơi nào có dòng chảy công việc giao nhau mà không có chuẩn phối hợp rõ ràng, nơi đó sẽ phát sinh ma sát. OGSM nhấn mạnh rằng nếu mục tiêu và chiến lược không được liên kết xuyên suốt, xung đột sẽ bị cá nhân hóa thay vì được nhìn như vấn đề hệ thống. Trong bối cảnh VUCA và BANI, xung đột còn gia tăng vì bất định, áp lực thời gian và kỳ vọng thay đổi liên tục. Do đó, câu hỏi không phải là làm sao để hết xung đột, mà là làm sao để xung đột được xử lý đúng chỗ và tạo ra giá trị.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng: Framework 4 bước
Từ thực tiễn tư vấn, ORIS thường sử dụng một framework 4 bước để giúp lãnh đạo xử lý xung đột một cách có hệ thống.
Bước 1: Định vị xung đột ở cấp độ hệ thống.
Thay vì hỏi ai sai, cần hỏi xung đột này đang xảy ra ở điểm giao nào của quy trình, mục tiêu hay quyền quyết định. Việc này giúp tách cảm xúc cá nhân ra khỏi vấn đề vận hành.
Bước 2: Làm rõ logic ra quyết định.
Mỗi bên trong xung đột thường hành động hợp lý theo góc nhìn của mình. Lãnh đạo cần làm rõ tiêu chí nào đang được ưu tiên, ràng buộc nào đang chi phối, và ai có quyền quyết định cuối cùng trong bối cảnh đó.
Bước 3: Chuẩn hóa cơ chế phối hợp.
Khi xung đột lặp lại, đó là dấu hiệu thiếu chuẩn: thiếu phân quyền rõ ràng, thiếu quy ước escalade, hoặc thiếu nhịp phản hồi. Chuẩn hóa không để kiểm soát con người, mà để giảm phụ thuộc vào thiện chí cá nhân.
Bước 4: Phản tư và học hỏi tổ chức.
Mỗi xung đột đã xử lý xong cần được xem như một bài học: điều gì trong hệ thống đã tạo ra nó, và cần điều chỉnh gì để không tái diễn khi quy mô lớn hơn.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ quy mô trung bình mà ORIS từng đồng hành gặp xung đột kéo dài giữa Sales và Operations. Sales cho rằng Operations chậm chạp, làm mất cơ hội; Operations phản ứng rằng Sales bán những cam kết không thể thực hiện. CEO liên tục phải can thiệp vào từng vụ việc, nhưng căng thẳng không giảm.
Khi phân tích sâu, xung đột không nằm ở thái độ hay năng lực, mà ở việc hai bộ phận đang tối ưu theo hai mục tiêu khác nhau mà không có cơ chế điều hòa. ORIS cùng ban lãnh đạo xác định lại các điểm ra quyết định then chốt, làm rõ tiêu chí ưu tiên theo từng loại đơn hàng, và thiết kế một cơ chế escalade rõ ràng. Đồng thời, các tình huống xung đột được đưa vào phiên phản tư định kỳ để điều chỉnh quy trình. Sau một thời gian, số vụ việc phải đẩy lên CEO giảm rõ rệt, tốc độ xử lý tăng, và niềm tin giữa các bộ phận dần được khôi phục.
5. Bài học vận dụng
- Xung đột lặp lại luôn là tín hiệu của vấn đề hệ thống, không phải lỗi cá nhân.
- Dập xung đột nhanh nhưng không sửa cơ chế sẽ khiến tổ chức trả giá dài hạn.
- Làm rõ quyền quyết định giúp giảm tranh cãi hiệu quả hơn các lời kêu gọi hòa hợp.
- Chuẩn hóa phối hợp là đầu tư cho tương lai, không phải thủ tục hành chính.
- Tổ chức trưởng thành khi biết học từ xung đột, thay vì né tránh nó.
6. Phúc đáp
Quản trị xung đột, suy cho cùng, là bài kiểm tra mức độ trưởng thành của hệ thống quản trị. Một tổ chức vững không phải là nơi không có va chạm, mà là nơi mọi va chạm đều được xử lý bằng cấu trúc, logic và sự học hỏi chung. Khi lãnh đạo nhìn xung đột như một nguồn dữ liệu để cải tiến, tổ chức bắt đầu chuyển từ vận hành bằng phản xạ sang vận hành bằng tư duy hệ thống. Và khi tư duy đó hình thành, nhiều vấn đề tưởng chừng riêng lẻ sẽ dần được kết nối lại — mở ra những câu hỏi sâu hơn về cách doanh nghiệp ra quyết định và phát triển con người trong chặng đường tiếp theo.
.
