1. Mở bài

Trong nhiều doanh nghiệp Việt, câu chuyện “thiết kế quy trình” thường chỉ bắt đầu khi mọi thứ đã rối: phê duyệt chậm, trách nhiệm chồng chéo, nhân sự mệt mỏi vì phải hỏi ý kiến quá nhiều cấp. Lúc đó, hai khái niệm thường được đem ra cân nhắc là quy trình phẳng và quy trình phân cấp. Một bên hứa hẹn tốc độ, linh hoạt và trao quyền. Bên còn lại mang lại cảm giác kiểm soát, an toàn và trật tự. Nhưng vấn đề không nằm ở việc chọn mô hình nào “hiện đại” hơn, mà là: doanh nghiệp của bạn đang ở giai đoạn nào, với năng lực vận hành ra sao. Quy trình sai không chỉ làm chậm việc, mà còn làm tổ chức mất phương hướng.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong quản trị quốc tế, không tồn tại một mô hình quy trình được coi là “chuẩn mực tuyệt đối”. OGSM nhấn mạnh sự liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu, chiến lược, hành động và đo lường. Lean tập trung vào việc loại bỏ lãng phí, đặc biệt là các bước trung gian không tạo ra giá trị thực. BPMN giúp mô hình hóa luồng công việc, nhưng bản thân BPMN không trả lời câu hỏi quy trình nên phẳng hay phân cấp — nó chỉ phản ánh cách doanh nghiệp chủ động thiết kế quyền quyết định.

Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi môi trường kinh doanh biến động nhanh, nhiều tổ chức có xu hướng ưu ái quy trình phẳng vì khả năng giảm độ trễ ra quyết định. Tuy nhiên, các khung quản trị cũng chỉ ra một nguyên lý quan trọng: mức độ phẳng của quy trình phải tương thích với mức độ trưởng thành của hệ thống và con người. Quy trình không phải là biểu hiện của tư duy tiến bộ, mà là cấu trúc giúp hành vi vận hành diễn ra ổn định và có thể dự đoán.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Khi đưa lý thuyết vào thực tế, sự khác biệt giữa quy trình phẳng và quy trình phân cấp có thể nhìn rõ qua ba trục chính.

Thứ nhất, điểm đặt quyền quyết định.

Quy trình phẳng đẩy quyền quyết định xuống gần điểm tạo giá trị nhất. Nhân sự tuyến đầu được phép xử lý công việc mà không cần xin ý kiến qua nhiều cấp trung gian. Ngược lại, quy trình phân cấp tập trung quyền quyết định ở các tầng trên, nhằm đảm bảo những quyết định quan trọng luôn nằm trong vùng kiểm soát.

Thứ hai, cơ chế kiểm soát rủi ro.

Quy trình phẳng dựa nhiều vào tiêu chuẩn đầu ra và năng lực cá nhân. Quy trình phân cấp dựa vào các lớp duyệt và vai trò tổ chức. Một bên kiểm soát bằng điều kiện và dữ liệu, bên còn lại kiểm soát bằng con người và thẩm quyền.

Thứ ba, chi phí vận hành ẩn.

Quy trình phẳng đòi hỏi chi phí cao cho đào tạo, chuẩn hóa và minh bạch thông tin. Quy trình phân cấp tạo ra chi phí thời gian, tâm lý chờ đợi và xu hướng đẩy trách nhiệm lên trên. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt không thất bại vì chọn sai mô hình, mà vì trộn lẫn hai mô hình một cách vô thức, khiến quy trình vừa chậm vừa thiếu rõ ràng.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ B2B quy mô trung bình từng quyết định “làm phẳng” quy trình để tăng tốc độ xử lý. Ban lãnh đạo cắt giảm các bước duyệt, trao quyền cho đội vận hành xử lý đơn hàng và điều chỉnh chi phí trong một ngưỡng cho phép. Ba tháng đầu, kết quả rất tích cực: thời gian xử lý giảm, khách hàng hài lòng hơn, tinh thần đội ngũ được cải thiện.

Nhưng sau đó, các vấn đề dần lộ diện. Mỗi nhóm hiểu “ngưỡng quyết định” theo một cách khác nhau. Một số trường hợp vượt ranh giới nhưng không ai nhận ra kịp thời. Khi sự cố xảy ra, việc truy trách nhiệm trở nên khó khăn vì không còn lớp kiểm soát trung gian rõ ràng.

Doanh nghiệp không quay lại mô hình phân cấp cũ. Thay vào đó, họ thiết kế lại quy trình theo hướng phẳng ở tác nghiệp, phân cấp ở nguyên tắc. Các quyết định lặp lại, ít rủi ro được xử lý trực tiếp. Những quyết định ảnh hưởng đến tài chính, pháp lý hoặc uy tín doanh nghiệp được neo vào các điểm kiểm soát cụ thể. Kết quả là tốc độ không giảm đáng kể, nhưng độ ổn định và khả năng kiểm soát tăng lên rõ rệt.

5. Bài học vận dụng

• Đừng hỏi “quy trình của tôi nên phẳng hay phân cấp”, hãy hỏi “điểm nào cần tốc độ, điểm nào cần kiểm soát”.
• Quy trình phẳng chỉ hiệu quả khi tiêu chuẩn đầu ra được định nghĩa rõ ràng hơn cả vai trò cá nhân.
• Phân cấp không xấu, nếu mỗi lớp duyệt thực sự tạo ra giá trị thay vì chỉ mang lại cảm giác an toàn.
• Đừng dùng quy trình để bù đắp cho thiếu năng lực nhân sự — đó là giải pháp tạm thời và tốn kém.
• Quy trình tốt là quy trình giúp người bình thường làm việc ổn định, không phải quy trình chỉ vận hành được khi có người giỏi.

6. Phúc đáp

Quy trình, suy cho cùng, không phải là câu chuyện cấu trúc, mà là câu chuyện niềm tin quản trị: bạn tin vào hệ thống, hay buộc hệ thống phải gánh niềm tin thay cho con người. Doanh nghiệp trưởng thành không chạy theo quy trình phẳng hay phân cấp, mà học cách thiết kế quy trình phù hợp với chính mình ở từng giai đoạn phát triển.

Và có lẽ, câu hỏi đáng suy ngẫm hơn cho các nhà lãnh đạo không phải là “chúng ta nên cắt hay thêm bước”, mà là: chúng ta đang kiểm soát vì sợ rủi ro, hay vì hiểu rủi ro. Từ đó, một cách nhìn khác về vận hành, dữ liệu và vai trò lãnh đạo sẽ dần mở ra.