Trong nhiều doanh nghiệp, mỗi khi xảy ra sự cố vận hành – chậm tiến độ, sai sót nghiệp vụ, khách hàng phàn nàn – phản xạ đầu tiên thường là đi tìm “ai sai”. Cuộc họp bắt đầu bằng những lời giải thích, kết thúc bằng sự mệt mỏi và cảm giác không ai thực sự chịu trách nhiệm đến cùng. Điều trớ trêu là đa phần những người trong cuộc đều làm việc chăm chỉ và thiện chí.

Vấn đề không nằm ở năng lực hay thái độ, mà nằm ở việc tổ chức chưa bao giờ trả lời rõ ràng câu hỏi cốt lõi: ai chịu trách nhiệm cho việc gì, và chịu trách nhiệm đến mức nào. RACI xuất hiện không phải để kiểm soát con người, mà để giải phóng tổ chức khỏi sự mơ hồ kéo dài trong phân quyền và trách nhiệm.

1. Nền tảng lý thuyết

RAICI được gọi là biểu đồ RACI hay ma trận phân công trách nhiệm, về bản chất là một bảng (ma trận)

được sử dụng để gán trách nhiệm và làm rõ vai trò của các cá nhân hoặc nhóm khác nhau

đối với từng nhiệm vụ, hoạt động hoặc quyết định cụ thể trong một dự án hoặc quy trình

RACI là viết tắt của 4 vai trò chính trong một nhiệm vụ hoặc quy trình:

2. Kiến thức quản trị ứng dụng

Áp dụng RACI hiệu quả không bắt đầu từ bảng biểu, mà bắt đầu từ cách nhìn về công việc. Một lộ trình thực tế thường gồm bốn bước.

Bước đầu tiên là xác định đúng phạm vi cần dùng RACI. Không phải mọi hoạt động đều cần ma trận trách nhiệm chi tiết. RACI đặc biệt phù hợp với các quy trình liên phòng ban, các quyết định có rủi ro cao, hoặc những điểm thường xuyên xảy ra tranh cãi trách nhiệm.

Bước thứ hai là xác định rõ “A” trước khi phân “R”. Mỗi đầu việc chỉ nên có một người Accountable. Đây là nguyên tắc khó nhất nhưng cũng quan trọng nhất. Khi có nhiều người cùng “chịu trách nhiệm”, thực chất là không ai chịu trách nhiệm.

Bước thứ ba là giới hạn số lượng người Consulted. Tham vấn quá nhiều biến RACI thành cơ chế trì hoãn trá hình. Một quy trình tốt cần đủ góc nhìn, nhưng vẫn phải giữ được tốc độ ra quyết định.

Bước cuối cùng là gắn RACI với quy trình và hệ thống, không để nó tồn tại như một bảng độc lập. RACI chỉ thực sự sống khi được tích hợp vào cách doanh nghiệp họp, báo cáo, đánh giá và ra quyết định hàng ngày.

3. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp thương mại quy mô trung bình, tăng trưởng nhanh trong giai đoạn vài năm, thường xuyên rơi vào tình trạng “kẹt quyết định”. Đơn hàng lớn thì chậm phê duyệt, sự cố khách hàng thì kéo dài vì phải chờ nhiều bên thống nhất. Mỗi phòng ban đều có lý do chính đáng, nhưng kết quả chung là tốc độ phản ứng của tổ chức ngày càng chậm.

Khi rà soát lại, ban lãnh đạo nhận ra vấn đề không nằm ở năng lực nhân sự, mà ở cách phân quyền mơ hồ. Nhiều quyết định quan trọng có đến ba hoặc bốn người cùng ký, nhưng không ai thực sự đứng ra chịu trách nhiệm nếu kết quả không như mong đợi.

Nhóm tư vấn đã cùng doanh nghiệp xây dựng lại RACI cho các quy trình cốt lõi. Một số vai trò được làm rõ, một số điểm chồng chéo được loại bỏ. Quan trọng hơn, từng cấp quản lý bắt đầu hiểu rõ ranh giới trách nhiệm của mình. Sau một thời gian ngắn, tốc độ ra quyết định cải thiện rõ rệt, xung đột nội bộ giảm, và lãnh đạo không còn phải “đứng giữa” để giải quyết những việc lẽ ra hệ thống có thể tự xử lý.

4. Bài học vận dụng

• Đừng dùng RACI để kiểm soát con người, hãy dùng để làm rõ trách nhiệm.
• Mỗi đầu việc chỉ nên có một Accountable, dù có nhiều người tham gia thực hiện.
• RACI hiệu quả nhất khi áp dụng cho các điểm giao thoa giữa nhiều phòng ban.
• Tham vấn có chọn lọc tốt hơn tham vấn tràn lan.
• Nếu RACI không được dùng trong họp và ra quyết định, nó sẽ nhanh chóng bị lãng quên.

Một tổ chức trưởng thành không phải là nơi không có vấn đề, mà là nơi vấn đề được đặt đúng chỗ và có người chịu trách nhiệm rõ ràng để giải quyết. RACI không làm doanh nghiệp trở nên máy móc; nó giúp con người bớt phải gánh vai trò mà hệ thống lẽ ra phải đảm nhiệm.

Và khi trách nhiệm đã được đặt đúng vị trí, câu hỏi quản trị tiếp theo không còn là “ai làm”, mà là “làm thế nào để hệ thống này vận hành tốt hơn”. Đó cũng chính là điểm khởi đầu cho những cuộc đối thoại quản trị sâu hơn mà nhiều lãnh đạo đang tìm kiếm.