1. Mở bài
Trong nhiều doanh nghiệp dịch vụ, tăng trưởng thường được hiểu rất đơn giản: thêm khách hàng thì phải thêm người. Khi khối lượng công việc tăng, phản xạ quen thuộc của lãnh đạo là tuyển dụng, mở rộng bộ máy, và chấp nhận chi phí vận hành phình to. Nhưng sau một thời gian, tổ chức bắt đầu nặng nề hơn, phối hợp kém hơn, và lợi nhuận không còn đi cùng doanh thu.
Điều nghịch lý là: doanh nghiệp bận rộn hơn bao giờ hết, nhưng lại cảm thấy mình “chạy tại chỗ”. Vấn đề không nằm ở việc thiếu nhân sự, mà ở cách doanh nghiệp đang scale vận hành. Scale đúng bản chất không phải là làm nhiều hơn, mà là tạo ra năng lực xử lý lớn hơn trên cùng một nền tảng tổ chức.
2. Nền tảng lý thuyết
Trong các khung quản trị MBA, tăng trưởng bền vững luôn được đặt trong mối quan hệ với năng lực hệ thống. OGSM nhấn mạnh rằng mục tiêu (Objective) chỉ có ý nghĩa khi được hỗ trợ bởi chiến lược và cơ chế thực thi rõ ràng; nếu chỉ mở rộng quy mô mà không tái thiết hệ thống, tổ chức sẽ tự tạo ra áp lực cho chính mình.
Lean nhìn vấn đề theo một góc khác: khi khối lượng tăng, mọi lãng phí trong quy trình sẽ bị khuếch đại. Scale trên một quy trình chưa tinh gọn chỉ khiến sai sót, trễ hạn và căng thẳng xảy ra nhanh hơn. Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi môi trường biến động và phi tuyến, khả năng mở rộng không còn nằm ở số lượng con người, mà ở khả năng thích nghi của hệ thống.
Các công cụ mô hình hóa như BPMN giúp doanh nghiệp nhìn rõ dòng chảy công việc thực tế: ai nhận việc, ai quyết định, ai chịu trách nhiệm. Chính tại những điểm bàn giao và ra quyết định đó, năng lực scale được hình thành – hoặc bị bóp nghẹt.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng
Từ lý thuyết đến thực tiễn, các doanh nghiệp dịch vụ scale tốt thường tập trung vào ba trụ cột vận hành thay vì mở rộng nhân sự.
Thứ nhất, chuẩn hóa đầu vào thay vì “chữa cháy” đầu ra.
Nhiều tổ chức để nhân sự xử lý sự cố phát sinh liên tục, trong khi nguyên nhân nằm ở dữ liệu đầu vào thiếu chuẩn. Khi thông tin ngay từ đầu được định nghĩa rõ, khối lượng xử lý phía sau giảm mạnh mà không cần thêm người.
Thứ hai, thiết kế lại điểm ra quyết định.
Scale không xảy ra khi mọi quyết định đều phải chờ quản lý. Doanh nghiệp cần xác định rõ những quyết định nào có thể phân quyền, những quyết định nào cần escalade, và tiêu chí ra quyết định là gì. Khi quyền hạn gắn với vai trò chứ không gắn với cá nhân, năng lực xử lý tăng lên một cách tự nhiên.
Thứ ba, tách con người khỏi những việc không tạo giá trị.
Hệ thống, công cụ và quy ước vận hành cần được dùng để “đỡ việc” cho con người: cập nhật trạng thái, kiểm tra điều kiện, nhắc việc, và phản hồi chuẩn. Nhân sự khi đó tập trung vào phán đoán, xử lý ngoại lệ và cải tiến – những thứ không thể nhân bản bằng tuyển dụng đơn thuần.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ B2B quy mô trung bình từng đối mặt với áp lực tăng trưởng nhanh. Doanh thu tăng đều, nhưng đội ngũ vận hành liên tục quá tải. Phản xạ ban đầu của ban lãnh đạo là tuyển thêm người, nhưng sau hai đợt tuyển dụng, tình trạng trễ hạn và sai sót vẫn không giảm.
Khi nhìn lại toàn bộ quy trình, doanh nghiệp nhận ra vấn đề không nằm ở năng suất cá nhân, mà ở cách công việc được phân phối. Mỗi bộ phận tiếp nhận thông tin theo một chuẩn khác nhau, nhiều quyết định nhỏ phải đẩy lên quản lý, và nhân sự mất nhiều thời gian để “làm rõ” hơn là xử lý.
Doanh nghiệp quyết định tạm dừng tuyển dụng, tập trung tái thiết vận hành. Họ thống nhất một chuẩn thông tin đầu vào, làm rõ các mốc ra quyết định và phân quyền theo vai trò. Một số công việc kiểm tra và cập nhật được hệ thống hóa. Sau vài tháng, cùng một số lượng nhân sự, doanh nghiệp xử lý khối lượng công việc lớn hơn trước, thời gian phản hồi ổn định hơn và đội ngũ bớt căng thẳng. Scale xảy ra mà không cần mở rộng bộ máy.
5. Bài học vận dụng
- Scale bền vững bắt đầu từ thiết kế hệ thống, không phải từ tuyển dụng.
- Mọi điểm nghẽn khi khối lượng tăng đều phản ánh một vấn đề cấu trúc.
- Chuẩn hóa đầu vào giúp giảm gánh nặng xử lý phía sau.
- Phân quyền rõ ràng giúp quyết định được “chảy” thay vì bị tắc.
- Công cụ chỉ phát huy giá trị khi đi kèm quy ước vận hành.
- Con người nên dành thời gian cho phán đoán và cải tiến, không phải vá lỗi hệ thống.
6. Phúc đáp
Scale không phải là câu chuyện “làm nhiều hơn”, mà là câu chuyện “vận hành khác đi”. Khi doanh nghiệp đầu tư vào tư duy hệ thống, năng lực mở rộng sẽ đến từ cấu trúc, không phải từ sự hy sinh của con người.
Trong hành trình xây dựng tổ chức bền vững, câu hỏi quan trọng không phải là “cần thêm bao nhiêu người”, mà là “hệ thống hiện tại đang buộc con người phải làm thay cho điều gì”. Và chính từ những câu hỏi đó, nhiều hướng tiếp cận quản trị sâu hơn sẽ dần mở ra trong những bài viết tiếp theo.
