1. Mở bài
Trong nhiều doanh nghiệp Việt, hình ảnh người quản lý giỏi vẫn thường gắn với việc “nắm rất rõ việc”, ra quyết định nhanh và can thiệp kịp thời khi có vấn đề. Cách quản lý này từng giúp tổ chức vượt qua giai đoạn khởi đầu đầy bất định. Nhưng khi quy mô lớn hơn, đội ngũ đông hơn, chính mô hình quản lý dựa trên chỉ đạo trực tiếp bắt đầu bộc lộ giới hạn. Nhân sự làm đúng nhưng không hiểu vì sao, quản lý ngày càng bận rộn, còn lãnh đạo thì luôn có cảm giác phải “đẩy” tổ chức đi từng ngày.
Ở điểm giao thoa đó, tư duy Coaching không xuất hiện như một trào lưu mềm mại, mà như một lời chất vấn nghiêm túc: lãnh đạo tồn tại để kiểm soát công việc, hay để kích hoạt năng lực con người và hệ thống?
2. Nền tảng lý thuyết
Trong các khung quản trị MBA hiện đại, sự khác biệt giữa quản lý truyền thống và tư duy Coaching không nằm ở phong cách cá nhân, mà ở cách nhìn về tổ chức. Quản lý truyền thống thường xuất phát từ giả định: nếu thiết kế mục tiêu rõ, phân công chi tiết và giám sát chặt, kết quả sẽ đến. Cách tiếp cận này phù hợp trong môi trường ổn định, nơi biến động thấp và tri thức tập trung ở cấp trên.
Ngược lại, trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi thông tin phân tán và thay đổi nhanh, giả định đó không còn đúng. OGSM cho thấy mục tiêu chỉ có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành hành động nhất quán ở nhiều cấp. Lean nhấn mạnh vai trò của con người trong việc phát hiện lãng phí và cải tiến liên tục. BPMN nhắc rằng quy trình chỉ thực sự “chạy” khi người thực thi hiểu logic phía sau, không chỉ làm theo bước.
Tư duy Coaching ra đời từ giao điểm này. Lãnh đạo không còn là người “biết hết”, mà là người thiết kế câu hỏi đúng, giúp đội ngũ tự nhìn thấy vấn đề, tự chịu trách nhiệm và tự trưởng thành trong hệ thống đã được định hình rõ ràng.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng
Chuyển từ quản lý truyền thống sang tư duy Coaching không đồng nghĩa với buông lỏng kỷ luật. Ngược lại, nó đòi hỏi cấu trúc rõ ràng hơn và vai trò lãnh đạo tinh tế hơn. Một khung ứng dụng thực tế có thể được nhìn qua năm bước:
-
Làm rõ đích đến chung
Trước khi coaching con người, tổ chức cần một OGSM đủ rõ để mọi cuộc trao đổi đều quy về mục tiêu, không trôi theo cảm xúc hay thói quen cá nhân. -
Chuẩn hóa quy trình và vai trò
BPMN và RACI giúp loại bỏ vùng xám trách nhiệm, để coaching tập trung vào chất lượng quyết định, không phải tranh cãi ai đúng ai sai. -
Chuyển từ trả lời sang đặt câu hỏi
Thay vì nói phải làm gì, lãnh đạo hỏi: phương án nào phù hợp nhất với mục tiêu? rủi ro nằm ở đâu? điều gì sẽ xảy ra nếu lựa chọn khác? -
Phản hồi dựa trên hệ thống, không cá nhân
Coaching hiệu quả luôn gắn hành vi với quy trình và dữ liệu, tránh quy chụp năng lực hay thái độ con người. -
Đo lường sự trưởng thành, không chỉ kết quả ngắn hạn
KPI không chỉ đo việc xong hay chưa, mà còn đo mức độ chủ động, khả năng học hỏi và ra quyết định của đội ngũ.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ quy mô trung bình, sau nhiều năm tăng trưởng nhanh, bắt đầu gặp vấn đề: quản lý cấp trung quá tải, nhân viên chờ chỉ đạo, còn CEO phải can thiệp vào những quyết định rất nhỏ. Dù có quy trình và KPI, tổ chức vẫn vận hành nặng nề vì mọi quyết định đều “chạy ngược” lên trên.
Thay vì tuyển thêm quản lý, ban lãnh đạo chọn một hướng khác. Họ rà soát lại các quy trình cốt lõi, xác định rõ những điểm ra quyết định then chốt. Sau đó, quản lý được huấn luyện để dịch chuyển vai trò: từ người duyệt việc sang người dẫn dắt tư duy. Trong các cuộc họp, câu hỏi “ai làm?” dần được thay bằng “vì sao chọn cách này?”.
Ba tháng đầu, tốc độ ra quyết định chậm lại. Nhưng sau một năm, số vấn đề phải escalade lên CEO giảm rõ rệt. Nhân sự chủ động hơn, quản lý có thời gian cho cải tiến, và tổ chức bắt đầu vận hành như một hệ thống học tập, thay vì một cỗ máy phản ứng.
5. Bài học vận dụng
- Coaching chỉ hiệu quả khi nền tảng mục tiêu và quy trình đã đủ rõ.
- Lãnh đạo cần chấp nhận giai đoạn “chậm lại có chủ đích” để đổi lấy năng lực dài hạn.
- Câu hỏi tốt thường tạo ra giá trị lớn hơn mệnh lệnh đúng.
- Coaching không thay thế kỷ luật, mà nâng cấp kỷ luật từ kiểm soát sang tự giác.
- Sự trưởng thành của đội ngũ là một chỉ báo vận hành quan trọng, không kém kết quả kinh doanh.
6. Phúc đáp
Quản lý truyền thống giúp tổ chức vận hành; tư duy Coaching giúp tổ chức tiến hóa. Khi lãnh đạo chuyển từ việc “giữ tay lái” sang “thiết kế con đường và người lái”, hệ thống bắt đầu tự tạo động lực tăng trưởng từ bên trong.
Và có lẽ, câu hỏi đáng suy ngẫm nhất không còn là đội ngũ đã làm đúng hay chưa, mà là tổ chức đã đủ trưởng thành để họ tự nghĩ đúng và hành động đúng hay chưa. Những lớp tư duy như vậy vẫn còn nhiều điều để tiếp tục mở ra ở những cuộc đối thoại kế tiếp.
