Trong nhiều doanh nghiệp Việt, khi vận hành gặp trục trặc, phản xạ quen thuộc thường là chỉnh lại quy trình, thay KPI, hoặc đầu tư thêm công cụ. Nhưng sau một thời gian, những vấn đề cũ vẫn quay lại - chỉ là dưới hình thức khác. Họp vẫn nhiều, báo cáo vẫn dày, nhưng tổ chức thì ngày càng mệt mỏi.

Điều ít được nói ra là: vận hành không chỉ bị giới hạn bởi quy trình, mà còn bị “neo” bởi văn hoá. Văn hoá quyết định cách con người phản ứng khi quy trình không bao phủ hết tình huống. Và trong thực tế, quy trình không bao giờ bao phủ được tất cả.

Nếu coi doanh nghiệp là một hệ thống sống, thì văn hoá chính là “hệ điều hành ngầm” chi phối mọi quyết định hằng ngày - dù lãnh đạo có chủ ý hay không.

1. Nền tảng lý thuyết

Trong quản trị hiện đại, văn hoá doanh nghiệp không được xem là yếu tố mềm thuần tuý. Edgar Schein - một trong những học giả nền tảng về tổ chức - định nghĩa văn hoá gồm ba tầng:

• Giá trị tuyên bố (những điều doanh nghiệp nói là quan trọng),
• Chuẩn mực hành vi (cách mọi người thực sự hành xử),
• Giả định ngầm định (những niềm tin ăn sâu, không cần bàn cãi).

Điểm then chốt nằm ở tầng thứ ba. Khi giả định ngầm định không đồng bộ với mục tiêu vận hành, mọi nỗ lực cải tiến sẽ bị triệt tiêu dần theo thời gian.

Các khung quản trị MBA như Lean, BPMN, hay OGSM đều ngầm giả định rằng con người hành xử nhất quán với mục tiêu hệ thống. Nhưng trong môi trường VUCA/BANI, nơi biến động và mơ hồ là trạng thái thường trực, chính văn hoá mới là yếu tố quyết định:

• Nhân viên có dám báo sai không?
• Quản lý có ưu tiên giải quyết gốc rễ hay chỉ chữa cháy?
• Lãnh đạo có chấp nhận dữ liệu trái kỳ vọng cá nhân không?

Không có câu trả lời “đúng - sai” tuyệt đối. Nhưng mỗi câu trả lời đều định hình năng lực vận hành thực tế của tổ chức.

2. Kiến thức quản trị ứng dụng

Từ góc nhìn vận hành, văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu như một bộ khuếch đại. Khi văn hoá phù hợp, nó khuếch đại hiệu quả của quy trình và hệ thống. Khi văn hoá lệch pha, chính những quy trình ấy lại khuếch đại sai lệch, rủi ro và sự mệt mỏi của tổ chức.

Một cách tiếp cận thực tế là không nói về văn hoá bằng khẩu hiệu, mà quan sát nó thông qua những hành vi vận hành lặp đi lặp lại. Trong đó, có bốn trục hành vi cốt lõi quyết định chất lượng vận hành dài hạn.

Trục 1: Trách nhiệm (Responsibility) - Tư duy "Săn phù thủy" hay "Hệ thống"?

Văn hoá có chức năng phân định vai trò. Nhưng trong vận hành, vai trò ấy chỉ thực sự bộc lộ khi sự cố xảy ra - chẳng hạn như mất một khách hàng lớn hay một dự án thất bại.

Có những tổ chức phản xạ rất nhanh trong việc xác định ai chịu trách nhiệm. Cũng có những tổ chức chậm hơn, vì họ chọn dừng lại để hiểu hệ thống đã vận hành ra sao, và vì sao sai lệch đó có thể xảy ra.

Hai cách phản ứng này, theo thời gian, tạo ra hai năng lực vận hành rất khác nhau. Một bên hình thành tâm lý phòng thủ và che giấu. Bên còn lại tích lũy được năng lực học hỏi và cải tiến hệ thống.

Trục 2: Minh bạch (Transparency) - Thông tin là "Quyền lực" hay "Tài nguyên"?

Niềm tin trong tổ chức được xây dựng trên dòng chảy của thông tin. Cách thông tin được chia sẻ - hoặc bị giữ lại - nói rất nhiều về văn hoá vận hành thực tế.

Khi thông tin bị các cấp quản lý giữ làm “tài sản riêng” để bảo vệ vị thế cá nhân, tổ chức sẽ dần hình thành các “ốc đảo” phòng ban. Dòng chảy bị nghẽn, quyết định chậm và sai lệch.

Ngược lại, khi thông tin được xem là tài nguyên chung để cùng học hỏi, doanh nghiệp có khả năng tự sửa lỗi. Những vấn đề được phát hiện sớm hơn, và tổ chức không cần dùng quá nhiều kiểm soát để duy trì trật tự.

Trục 3: Ra quyết định (Decision Making) - Cảm xúc hay Dữ liệu?

Văn hoá hiện diện rõ nhất trong những cuộc họp khó. Khi áp lực tăng cao, điều gì thực sự dẫn dắt quyết định cuối cùng?

Ở một số tổ chức, quyết định nghiêng về ý kiến của người có chức vụ cao nhất, hoặc người nói lớn tiếng nhất. Ở những tổ chức khác, dữ liệu được đặt lên bàn trước, dù kết luận có thể không thuận với kỳ vọng cá nhân.

Một văn hoá trưởng thành không loại bỏ vai trò của con người, nhưng đặt dữ liệu vào vị trí trung tâm. Khi đó, chức vụ không còn là yếu tố quyết định đúng - sai, mà là trách nhiệm giải thích và chịu trách nhiệm cho quyết định.

Trục 4: Cải tiến (Improvement) - Thái độ với thất bại

Đổi mới và cải tiến luôn đi kèm rủi ro. Vì vậy, cách tổ chức nhìn nhận sai sót sẽ quyết định khả năng tiến hoá của chính nó.

Trong một số môi trường, sai sót bị ép phải che giấu để bảo vệ hồ sơ và KPI. Điều này tạo ra một bề mặt “đẹp”, nhưng bên dưới là những vấn đề âm ỉ.

Ở những tổ chức khác, sai sót được xem là đầu vào bắt buộc cho cải tiến. Không phải để đổ lỗi, mà để hiểu hệ thống đã vận hành ra sao trong điều kiện thực tế. Một tổ chức không cho phép thừa nhận sai lầm, về bản chất, là một tổ chức đã ngừng lớn.

3. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ B2B (case ẩn danh) từng gặp tình trạng vận hành rất điển hình: quy trình được chuẩn hoá tốt, hệ thống ERP đầy đủ, nhưng hiệu suất liên phòng ban luôn thấp. Sales than phiền vận hành chậm, vận hành cho rằng Sales bán “không đúng quy trình”.

Khi đi sâu phân tích, vấn đề không nằm ở quy trình, mà ở một giả định ngầm định: “Tránh sai còn quan trọng hơn làm đúng.”

Hệ quả là:

• Nhân sự ngại báo rủi ro sớm.
• Quyết định bị đẩy lên cấp cao dù là việc nhỏ.
• Mọi người ưu tiên an toàn cá nhân hơn mục tiêu chung.

Thay vì viết lại quy trình, ban lãnh đạo chọn một hướng khác:

• Thay đổi cách đánh giá quản lý trung gian,
• Khuyến khích ghi nhận rủi ro sớm,
• Và chấp nhận một mức “sai có kiểm soát” trong ngắn hạn.

Sau một năm, số sự cố lớn giảm, thời gian xử lý đơn hàng rút ngắn đáng kể, dù quy trình gần như không thay đổi. Điều thay đổi là cách con người sử dụng quy trình.

4. Bài học vận dụng

• Về Quy trình: Văn hoá không bao giờ thay thế được quy trình. Nhưng nó nắm quyền quyết định quy trình ấy được vận dụng thực tế hay chỉ là hình thức đối phó.
• Về Định nghĩa: Đừng hỏi những câu sáo rỗng như "Văn hoá của chúng ta là gì?". Hãy hỏi thực tế hơn: "Khi có biến cố, chúng ta phản ứng thế nào?". Câu trả lời cho phản ứng đó chính là văn hóa thật sự của bạn.
• Về Lãnh đạo: Mọi sự cải tiến vận hành bền vững đều không bắt đầu từ bên dưới, mà luôn bắt đầu từ việc điều chỉnh hành vi của người đứng đầu.
• Về Đo lường: KPI chỉ cho ta biết đạt được cái gì. Còn văn hoá quyết định cách thức (How) để đạt được điều đó – và phải trả bằng cái giá nào.
• Về Sự thật: Một tổ chức chỉ có thể trưởng thành khi cho phép nói thật. Những sự thật khó nghe cần được coi là liều thuốc quý để chữa bệnh, thay vì là lý do để trừng phạt.