1. Mở bài

Trong nhiều doanh nghiệp, có những quyết định không còn tạo ra giá trị nhưng vẫn được duy trì dai dẳng. Dự án đã kéo dài nhiều năm, hệ thống đã đầu tư nhiều tiền, con người đã dành quá nhiều công sức — và vì thế, không ai dám dừng lại. Quyết định tiếp tục không xuất phát từ triển vọng tương lai, mà từ nỗi sợ “mất hết những gì đã bỏ ra”. Chi phí chìm âm thầm trói buộc lãnh đạo vào quá khứ, khiến tổ chức khó bước sang giai đoạn phát triển mới. Điều nguy hiểm không nằm ở khoản tiền đã mất, mà ở chuỗi quyết định sai tiếp theo vì không dám thừa nhận điều đó.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong kinh tế học và quản trị, chi phí chìm (sunk cost) là những khoản chi đã phát sinh và không thể thu hồi, do đó không nên được dùng làm căn cứ cho quyết định tương lai. Tuy nhiên, trong thực tế điều hành, con người thường làm ngược lại. Càng đầu tư nhiều, càng khó chấp nhận việc dừng lại. Tâm lý này xuất phát từ bản năng tự bảo vệ, từ nhu cầu biện minh cho quyết định trong quá khứ, và từ nỗi sợ bị đánh giá là “sai”.

Các khung quản trị hiện đại đều gián tiếp cảnh báo về bẫy chi phí chìm. Lean nhấn mạnh việc loại bỏ lãng phí, kể cả những lãng phí từng hợp lý trong quá khứ nhưng không còn tạo giá trị hiện tại. OGSM yêu cầu sự nhất quán giữa mục tiêu và hành động; khi mục tiêu đã thay đổi, hành động cũ cần được xem xét lại, bất kể đã đầu tư bao nhiêu. Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi môi trường kinh doanh biến động nhanh, mong manh và khó đoán, việc bám chặt vào các quyết định cũ chỉ vì “đã lỡ làm rồi” khiến tổ chức mất khả năng thích ứng.

Ở góc độ quy trình, BPMN giúp mô tả cách công việc đang vận hành, nhưng không trả lời câu hỏi quan trọng hơn: liệu những quy trình đó còn đáng để tiếp tục hay không. Khi chi phí chìm chi phối tư duy, tổ chức có xu hướng tối ưu cái đang có, thay vì đặt lại câu hỏi liệu có nên tiếp tục hay không.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Để tránh rơi vào bẫy chi phí chìm, lãnh đạo cần biến một khái niệm kinh tế học thành kỷ luật ra quyết định trong vận hành hằng ngày.

Trước hết, cần tách rõ quá khứ khỏi tương lai trong mỗi quyết định. Khi đứng trước lựa chọn tiếp tục hay dừng lại, câu hỏi đúng không phải là “chúng ta đã đầu tư bao nhiêu”, mà là: nếu bắt đầu từ hôm nay, với đầy đủ thông tin hiện tại, chúng ta có chọn làm việc này không. Nếu câu trả lời là không, thì chi phí đã bỏ ra chỉ là dữ kiện lịch sử, không phải lý do để đi tiếp.

Thứ hai, mỗi dự án hay sáng kiến cần được thiết kế sẵn các điểm dừng. Những mốc đánh giá này phải được thống nhất ngay từ đầu, gắn với mục tiêu cụ thể và điều kiện rõ ràng. Khi không đạt, việc dừng lại trở thành một hành động quản trị bình thường, thay vì một quyết định “đau đớn”.

Thứ ba, cần tách con người khỏi quyết định. Người khởi xướng hoặc trực tiếp triển khai dự án thường có xu hướng bảo vệ nó, ngay cả khi dữ liệu không còn ủng hộ. Việc đưa đánh giá sang một nhóm độc lập hoặc cấp quản trị khác giúp giảm đáng kể thiên kiến cá nhân.

Cuối cùng, đánh giá không nên chỉ dựa trên kết quả kế toán. Một dự án có thể chưa ghi nhận lỗ, nhưng vẫn đang tiêu tốn năng lực tốt nhất của tổ chức, làm chậm các quyết định khác và tạo ra chi phí cơ hội lớn hơn nhiều so với con số thể hiện trên báo cáo.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ B2B quy mô trung bình từng quyết định triển khai một hệ thống phần mềm quản lý nội bộ với mục tiêu chuẩn hóa vận hành và hỗ trợ mở rộng quy mô. Dự án được kỳ vọng cao, đầu tư lớn và được xem là “xương sống” cho giai đoạn tăng trưởng tiếp theo.

Sau hai năm triển khai, hệ thống vẫn chưa ổn định. Các yêu cầu tùy chỉnh phát sinh liên tục, đội vận hành phải làm song song cả hệ thống cũ lẫn mới, còn tốc độ xử lý công việc không cải thiện đáng kể. Ban lãnh đạo bắt đầu nhận ra vấn đề, nhưng mỗi lần bàn đến khả năng dừng lại, câu nói quen thuộc lại xuất hiện: “Chúng ta đã đầu tư quá nhiều rồi”.

Dự án tiếp tục thêm một năm nữa. Không chỉ chi phí tăng, mà tinh thần đội ngũ giảm sút rõ rệt. Khi doanh nghiệp thực hiện một cuộc đánh giá độc lập, câu hỏi cốt lõi được đặt ra: nếu chưa từng đầu tư, liệu họ có chọn giải pháp này trong bối cảnh hiện tại không? Câu trả lời là không.

Doanh nghiệp quyết định dừng dự án, chấp nhận ghi nhận chi phí đã mất và chuyển sang một hướng tiếp cận khác phù hợp hơn. Sáu tháng sau, tổ chức trở nên nhẹ gánh hơn, các quyết định vận hành nhanh hơn, và đội ngũ tập trung trở lại vào việc tạo ra giá trị thực cho khách hàng.

5. Bài học vận dụng

• Chi phí đã mất không phải là lý do để tiếp tục một quyết định sai.
• Quyết định tốt luôn dựa trên giá trị tương lai, không dựa trên nỗi tiếc nuối quá khứ.
• Thiết kế điểm dừng ngay từ đầu giúp tổ chức dừng đúng lúc mà không cần “dũng cảm quá mức”.
• Tách vai trò ra quyết định khỏi vai trò triển khai giúp giảm thiên kiến cá nhân.
• Một dự án kéo dài không chỉ tiêu tốn tiền, mà còn bào mòn năng lực và sự minh bạch của hệ thống.

6. Phúc đáp

Trưởng thành trong quản trị không nằm ở việc luôn đúng, mà ở khả năng dừng lại khi nhận ra mình đang đi sai. Từ bỏ chi phí chìm không phải là thất bại, mà là dấu hiệu của một tổ chức biết học hỏi và tự điều chỉnh. Khi lãnh đạo đủ tỉnh táo để buông bỏ quá khứ, hệ thống mới có không gian để bước về phía trước.

Trong các bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục nhìn sâu hơn vào những sai lệch tư duy phổ biến khác trong quản trị — những điều tưởng như nhỏ, nhưng lại âm thầm quyết định sức bền của tổ chức trong dài hạn.