1. Mở bài

Trong nhiều doanh nghiệp Việt, HR vẫn được gọi tên bằng những công việc quen thuộc: chấm công, tính lương, hợp đồng, hồ sơ, bảo hiểm. Khi tổ chức còn nhỏ, cách tiếp cận đó tạm đủ để duy trì vận hành. Nhưng khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng, HR bắt đầu trở thành “điểm nghẽn vô hình”: tuyển mãi không đủ người, người vào rồi lại rời đi, quản lý phàn nàn rằng “HR không hiểu kinh doanh”, còn HR thì thấy mình bị kẹt giữa kỳ vọng và thực tế. Vấn đề không nằm ở năng lực cá nhân, mà nằm ở cách doanh nghiệp đang định nghĩa vai trò của HR. Khi HR chỉ được nhìn như hành chính, tổ chức sẽ mãi thiếu một động cơ quan trọng để phát triển bền vững.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong các khung quản trị MBA hiện đại, HR không còn là một chức năng hỗ trợ thuần túy. HR được đặt vào trung tâm của hệ thống vận hành, nơi chiến lược, quy trình và con người giao nhau. OGSM giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi “chúng ta muốn đi đâu” và “đo lường bằng gì”; nhưng để biến mục tiêu thành hành động, tổ chức cần năng lực con người phù hợp. Lean nhấn mạnh việc loại bỏ lãng phí trong quy trình, và lãng phí lớn nhất thường không nằm ở máy móc, mà nằm ở con người bị đặt sai vai trò, thiếu năng lực hoặc không được trao quyền đúng mức. Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi biến động và mong manh trở thành trạng thái bình thường, HR càng phải chuyển từ tư duy kiểm soát sang tư duy kích hoạt năng lực. BPMN nhắc chúng ta rằng nếu quy trình được thiết kế mà không phản ánh đúng vai trò và năng lực của con người trong từng bước, thì mọi sơ đồ chỉ dừng lại ở mức hình thức.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Để HR thực sự trở thành “enabler”, doanh nghiệp cần tái thiết vai trò HR theo một lộ trình rõ ràng. Thứ nhất, chuyển HR từ xử lý sự vụ sang thiết kế hệ thống: từ việc giải quyết từng ca nghỉ phép sang việc xây dựng khung vai trò, mô hình năng lực và lộ trình phát triển. Thứ hai, gắn HR với mục tiêu kinh doanh cụ thể: mỗi hoạt động tuyển dụng, đào tạo hay đánh giá đều phải trả lời được câu hỏi “đang phục vụ mục tiêu nào của tổ chức”. Thứ ba, tích hợp HR vào chuỗi vận hành: HR cần hiểu sản xuất, bán hàng, tài chính để thiết kế chính sách nhân sự phù hợp, thay vì đứng ngoài như một phòng ban thuần hỗ trợ. Cuối cùng, trao cho HR dữ liệu và quyền phân tích, để họ không chỉ báo cáo số lượng nhân sự, mà còn đưa ra insight về năng lực, rủi ro và tiềm năng của tổ chức.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp sản xuất quy mô trung bình từng đối mặt với bài toán tăng trưởng nhanh nhưng chất lượng vận hành suy giảm. CEO liên tục tuyển thêm quản lý, nhưng xung đột giữa các bộ phận ngày càng nhiều. HR khi đó bị xem như bộ phận hành chính, chỉ lo hồ sơ và tuyển người theo yêu cầu gấp. Khi doanh nghiệp quyết định tái cấu trúc, HR được mời vào bàn chiến lược. Thay vì hỏi “cần tuyển bao nhiêu người”, câu hỏi được đặt lại là “mỗi vị trí cần năng lực gì để vận hành trơn tru”. HR cùng các trưởng bộ phận xây lại khung vai trò, chuẩn hóa quy trình phối hợp, và thiết kế chương trình phát triển quản lý tuyến giữa. Kết quả không đến ngay, nhưng sau một thời gian, tổ chức giảm hẳn xung đột nội bộ, tỷ lệ nghỉ việc giảm, và CEO lần đầu tiên cảm nhận được rằng HR đang giúp mình “nhẹ đầu” hơn, chứ không phải tạo thêm việc.

5. Bài học vận dụng

• HR chỉ tạo giá trị khi được tham gia từ đầu vào câu chuyện chiến lược, không phải khi vấn đề đã xảy ra.
• Chuẩn hóa vai trò và năng lực quan trọng hơn việc tuyển thêm người giỏi rời rạc.
• HR cần hiểu vận hành thực tế để thiết kế chính sách phù hợp, thay vì áp dụng máy móc các “best practice”.
• Dữ liệu nhân sự chỉ có ý nghĩa khi được dùng để ra quyết định, không phải để báo cáo cho đủ.
• Khi HR được trao quyền và trách nhiệm đúng mức, quản lý tuyến giữa sẽ được giải phóng khỏi nhiều xung đột không cần thiết.

6. Phúc đáp

Enabling HR không phải là làm cho phòng nhân sự “to hơn”, mà là làm cho tổ chức vận hành thông minh hơn thông qua con người. Khi HR được đặt đúng vị trí, doanh nghiệp không chỉ quản lý nhân sự tốt hơn, mà còn xây được một nền tảng năng lực đủ sâu để đi đường dài. Và khi nhìn lại hệ thống vận hành, có lẽ điều đáng suy ngẫm tiếp theo không chỉ là “chúng ta có đủ người hay không”, mà là “chúng ta đang thiết kế tổ chức để con người phát huy hay bị mài mòn”. Những câu hỏi đó sẽ còn mở ra nhiều lớp tư duy trong hành trình quản trị phía trước.