1. Mở bài
Trong nhiều doanh nghiệp dịch vụ, cải tiến thường được hiểu là những dự án lớn: tái cấu trúc, triển khai hệ thống mới, hay thay đổi mô hình quản lý. Những nỗ lực đó có thể tạo ra chuyển biến mạnh, nhưng cũng dễ gây mệt mỏi, gián đoạn và phản kháng nội bộ. Trong khi đó, phần lớn “độ ì” của tổ chức lại đến từ những vấn đề rất nhỏ, lặp đi lặp lại mỗi ngày.
Kaizen đặt ra một câu hỏi khác: nếu tổ chức tốt hơn một chút hôm nay so với hôm qua, liệu sau một thời gian, năng lực vận hành có được nâng lên một cách tự nhiên hay không?
2. Nền tảng lý thuyết
Trong các khung quản trị MBA, Kaizen thường được đặt trong hệ sinh thái của Lean và quản trị vận hành tinh gọn. Điểm cốt lõi của Kaizen không nằm ở tốc độ thay đổi, mà ở nhịp thay đổi. Thay vì các cuộc “đại phẫu” định kỳ, Kaizen coi tổ chức như một dòng chảy liên tục, nơi mỗi cá nhân và mỗi quy trình đều có trách nhiệm làm cho dòng chảy đó trơn tru hơn theo thời gian.
Tư duy này đặc biệt phù hợp trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi biến động, mong manh và bất định không còn là ngoại lệ. Khi môi trường liên tục thay đổi, những cải tiến nhỏ, đều đặn giúp doanh nghiệp thích nghi mà không gây sốc hệ thống. Trong thực hành quản trị hiện đại, Kaizen thường đi cùng BPMN để nhìn rõ luồng công việc, OGSM để đảm bảo cải tiến gắn với mục tiêu, và Lean để loại bỏ những lãng phí ẩn sâu trong vận hành dịch vụ.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng
Để Kaizen không trở thành khẩu hiệu, doanh nghiệp dịch vụ cần chuyển nó thành một nhịp vận hành cụ thể. Một khung thực hành đơn giản có thể triển khai theo bốn bước.
Thứ nhất, xác định những “điểm đau” nhỏ nhưng lặp lại hằng ngày. Đó không phải các vấn đề chiến lược lớn, mà là những ma sát âm thầm: thông tin bị hỏi lại nhiều lần, thời gian phản hồi thiếu nhất quán, hoặc các bước kiểm tra trùng lặp.
Thứ hai, chuẩn hóa cách làm hiện tại. Kaizen không thể tồn tại trong một môi trường mà mỗi người làm theo một cách. Chuẩn hóa ở đây không nhằm bó cứng con người, mà để tạo ra một mặt bằng chung làm điểm xuất phát cho cải tiến.
Thứ ba, cải tiến từng chi tiết cụ thể. Một biểu mẫu rõ ràng hơn, một quy ước giao tiếp thống nhất, hay việc cắt bỏ một bước trung gian không tạo giá trị đều là Kaizen.
Cuối cùng, phản tư và lặp lại. Kaizen chỉ thực sự sống khi tổ chức có nhịp nhìn lại đều đặn: điều gì đã tốt hơn, điều gì chưa, và vòng cải tiến tiếp theo nên bắt đầu từ đâu.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ quy mô trung bình từng rơi vào tình trạng quá tải ở bộ phận vận hành. Nhân sự làm việc chăm chỉ, nhưng khách hàng vẫn phàn nàn vì chậm tiến độ và thiếu nhất quán. Phản xạ ban đầu của ban lãnh đạo là tuyển thêm người và cân nhắc đầu tư một hệ thống lớn.
Khi phân tích sâu hơn, vấn đề lại nằm ở những chi tiết rất nhỏ: mỗi đơn hàng phải bổ sung thông tin nhiều lần, mỗi bộ phận lưu dữ liệu theo một cách khác nhau, và không có chuẩn chung cho việc cập nhật trạng thái công việc. Thay vì triển khai một dự án cải tổ lớn, doanh nghiệp chọn tiếp cận Kaizen.
Họ bắt đầu bằng việc thống nhất một mẫu thông tin đầu vào duy nhất, sau đó thiết lập quy ước cập nhật trạng thái theo các mốc rõ ràng. Mỗi tuần, đội ngũ vận hành dành một khoảng thời gian ngắn để nhìn lại những vướng mắc nhỏ và điều chỉnh. Sau vài tháng, số lỗi lặp giảm rõ rệt, tiến độ ổn định hơn, và quan trọng nhất là nhân sự cảm thấy mình kiểm soát được công việc thay vì liên tục chạy theo xử lý sự cố.
5. Bài học vận dụng
- Kaizen chỉ hiệu quả khi gắn chặt với công việc hằng ngày, không phải dự án đặc biệt.
- Cải tiến nhỏ cần được chuẩn hóa để tránh quay lại cách làm cũ.
- Vai trò của quản lý là dẫn nhịp và tạo không gian cải tiến, không phải làm thay.
- Dữ liệu vận hành đơn giản nhưng nhất quán có giá trị hơn báo cáo phức tạp.
- Kaizen nuôi dưỡng văn hóa học hỏi, nơi sai sót được xem là tín hiệu cải tiến, không phải đối tượng quy trách nhiệm.
6. Phúc đáp
Kaizen không hứa hẹn những cú nhảy vọt ngoạn mục, nhưng nó xây dựng sức bền cho tổ chức bằng nhịp cải tiến đều đặn và có ý thức. Khi mỗi ngày vận hành tốt hơn hôm qua, doanh nghiệp không chỉ tối ưu quy trình, mà còn trưởng thành về tư duy quản trị.
Và trong hành trình đó, câu hỏi quan trọng không phải là “chúng ta thay đổi lớn đến đâu”, mà là “hôm nay tổ chức đã học được điều gì mới”. Từ câu hỏi này, những lớp tư duy quản trị sâu hơn sẽ dần được mở ra trong các góc nhìn tiếp theo.
