1. Mở bài

Ở nhiều doanh nghiệp, khi kết quả kinh doanh không đạt kỳ vọng, phản xạ quen thuộc thường là tuyển thêm người giỏi, thay quản lý, hoặc tổ chức lại phòng ban. Thế nhưng, sau vài vòng thay đổi, vấn đề cũ vẫn quay lại dưới hình thức mới: người thì làm việc rất chăm chỉ nhưng kết quả không đồng đều, đội ngũ giỏi chuyên môn nhưng thiếu năng lực phối hợp, quản lý thì bận rộn mà tổ chức vẫn ì ạch. Cảm giác chung là doanh nghiệp “có người” nhưng không thật sự “có lực”. Gốc rễ của tình trạng này thường nằm ở một thứ ít được nói tới: doanh nghiệp chưa từng định nghĩa rõ ràng năng lực cốt lõi mà tổ chức cần để vận hành và tăng trưởng.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong các chương trình MBA và quản trị quốc tế, Competency Framework không được xem như một công cụ nhân sự thuần túy. Nó là phần giao nhau giữa chiến lược, vận hành và con người. OGSM giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi “chúng ta muốn đi đâu”; Lean đặt vấn đề “làm thế nào để dòng giá trị chảy trơn tru”; còn BPMN buộc tổ chức nhìn thẳng vào cách công việc thực sự diễn ra. Khung năng lực xuất hiện như một lớp kết nối: để đạt mục tiêu chiến lược đó, trong bối cảnh biến động VUCA và BANI, tổ chức cần những năng lực nào ở từng vai trò, và ở mức độ nào.

Điểm quan trọng là năng lực không chỉ là kỹ năng cá nhân. Nó bao gồm tư duy, hành vi, khả năng ra quyết định và cách phối hợp trong hệ thống. Một tổ chức có thể có nhiều cá nhân xuất sắc, nhưng nếu thiếu khung năng lực chung, mỗi người sẽ “chơi một bản nhạc riêng”, và hệ thống không thể tạo ra hòa âm bền vững.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Xây dựng Competency Framework từ đầu không nên bắt đầu bằng danh sách kỹ năng dài dòng. Cách tiếp cận thực tế hơn là đi từ hệ thống vận hành.

Bước đầu tiên là xác định năng lực lõi ở cấp tổ chức. Đây là những năng lực mà nếu thiếu, doanh nghiệp không thể thực thi chiến lược, dù có thêm bao nhiêu người. Với một doanh nghiệp đang tăng trưởng, đó có thể là năng lực chuẩn hóa quy trình, quản trị dữ liệu, hay ra quyết định dựa trên số liệu thay vì cảm tính.

Bước thứ hai là phân rã năng lực theo vai trò. Thay vì mô tả công việc chung chung, hãy trả lời câu hỏi: ở vị trí này, để dòng công việc không bị tắc nghẽn, người đảm nhiệm cần làm tốt điều gì? Năng lực của quản lý không giống năng lực của chuyên gia, và năng lực của giai đoạn ổn định cũng khác giai đoạn mở rộng.

Bước thứ ba là định nghĩa cấp độ năng lực. Một khung tốt thường có từ ba đến năm mức, mô tả rõ sự khác biệt giữa “làm được”, “làm ổn định” và “dẫn dắt người khác làm”. Điều này giúp đánh giá và phát triển con người trở nên cụ thể, thay vì cảm tính.

Cuối cùng, khung năng lực chỉ sống khi được gắn với thực tiễn: tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, thăng tiến. Nếu nó chỉ nằm trên slide hoặc tài liệu, nó sẽ nhanh chóng trở thành hình thức.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ quy mô trung bình từng gặp vấn đề lớn khi mở rộng nhanh. Doanh thu tăng, nhân sự tăng, nhưng chất lượng dịch vụ ngày càng không ổn định. Ban lãnh đạo ban đầu cho rằng nguyên nhân nằm ở năng lực cá nhân, nên liên tục tuyển người “giỏi hơn”. Kết quả là chi phí tăng, mâu thuẫn nội bộ nhiều hơn, và khách hàng vẫn phàn nàn.

Khi nhìn lại toàn bộ hệ thống, họ nhận ra một điều: mỗi bộ phận đang hiểu “làm tốt” theo một cách khác nhau. Không có định nghĩa chung về năng lực cần thiết cho từng vai trò. Doanh nghiệp bắt đầu xây dựng lại khung năng lực, xuất phát từ hành trình khách hàng và các điểm giao giữa các phòng ban. Thay vì hỏi “ai giỏi nhất”, họ hỏi “năng lực nào đang thiếu khiến quy trình đứt gãy”.

Sau một thời gian áp dụng, sự thay đổi không đến từ những gương mặt mới, mà từ cách đội ngũ hiện tại phối hợp tốt hơn. Quản lý biết mình cần phát triển năng lực gì, nhân viên hiểu rõ kỳ vọng, và các quyết định nhân sự trở nên nhất quán hơn. Tổ chức không còn phụ thuộc vào vài cá nhân xuất sắc, mà bắt đầu vận hành như một hệ thống.

5. Bài học vận dụng

• Đừng xây khung năng lực từ phòng nhân sự; hãy bắt đầu từ chiến lược và dòng công việc thực tế.
• Năng lực cần được mô tả bằng hành vi và kết quả, không phải bằng các từ ngữ hoa mỹ.
• Ít nhưng trúng: một khung gọn, rõ sẽ giá trị hơn một danh sách dài nhưng mơ hồ.
• Luôn phân biệt năng lực cá nhân và năng lực hệ thống; đừng kỳ vọng cá nhân bù đắp cho lỗ hổng tổ chức.
• Khung năng lực chỉ có ý nghĩa khi được dùng trong các quyết định hàng ngày của lãnh đạo.

6. Phúc đáp

Competency Framework, suy cho cùng, không phải để đánh giá con người, mà để giúp tổ chức hiểu mình cần trở thành ai trong tương lai. Khi năng lực được định nghĩa rõ, phát triển con người không còn là nỗ lực rời rạc, mà trở thành một phần tự nhiên của vận hành. Và khi tổ chức đã biết mình đang xây năng lực gì, mỗi quyết định nhỏ hàng ngày đều góp phần tạo nên sức bền dài hạn.

Trong những bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục đi sâu vào cách các lớp nền tảng khác của hệ thống quản trị tương tác với nhau ra sao, và vì sao nhiều nỗ lực chuyển đổi thất bại không phải vì thiếu công nghệ, mà vì thiếu một cấu trúc tư duy đủ vững để nâng đỡ sự thay đổi đó.