1. Mở bài
Trong nhiều doanh nghiệp Việt, chiến lược thường xuất hiện rất trang trọng: trong slide kick-off đầu năm, trong buổi họp ban lãnh đạo, hay trên một tấm poster treo ở phòng họp. Nhưng chỉ sau vài tháng, chiến lược ấy dần biến mất khỏi các cuộc trao đổi hằng ngày. Quản lý cấp trung bận “chữa cháy”, nhân sự tuyến đầu chỉ lo hoàn thành việc trước mắt, còn lãnh đạo thì cảm thấy tổ chức của mình “chạy rất nhanh nhưng không chắc là đúng hướng”.
Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu chiến lược. Vấn đề là chiến lược không được dịch sang ngôn ngữ vận hành. Và đó là khoảng trống mà OGSM được sinh ra để lấp đầy.
2. Nền tảng lý thuyết
OGSM là viết tắt của Objective – Goals – Strategies – Measures, một khung quản trị chiến lược được phát triển và ứng dụng rộng rãi trong các tập đoàn toàn cầu như P&G, Toyota, Philips. Điểm đặc biệt của OGSM không nằm ở việc nó “mới”, mà ở chỗ nó buộc lãnh đạo phải trả lời bốn câu hỏi cốt lõi, theo một trật tự rất kỷ luật.
Objective là đích đến có tính định hướng – không phải con số, mà là trạng thái doanh nghiệp muốn đạt tới.
Goals là các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, gắn với Objective.
Strategies là những lựa chọn lớn: làm gì và không làm gì.
Measures là các chỉ số theo dõi, đảm bảo chiến lược không chỉ tồn tại trên giấy.
Trong môi trường VUCA hay BANI, OGSM được xem như “xương sống” để liên kết tư duy chiến lược với Lean, BPMN hay OKR. Nó không thay thế các khung khác, mà đóng vai trò như một lớp kết nối: giúp tổ chức không bị phân mảnh giữa tầm nhìn và hành động.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng
Khi áp dụng vào doanh nghiệp Việt, OGSM chỉ thực sự hiệu quả nếu được triển khai như một công cụ vận hành, không phải một bài tập chiến lược.
Một cách tiếp cận thực tế gồm bốn bước:
Bước 1 – Làm rõ Objective ở cấp lãnh đạo
Objective không nên viết kiểu khẩu hiệu. Một Objective tốt thường trả lời câu hỏi: Nếu nhìn lại sau ba năm, điều gì khiến chúng ta tự hào nhất về cách doanh nghiệp vận hành?
Bước 2 – Chuyển Objective thành Goals liên phòng ban
Sai lầm phổ biến là mỗi phòng tự đặt mục tiêu theo logic riêng. Với OGSM, Goals phải liên kết ngang: tài chính, vận hành, nhân sự, khách hàng cùng hướng về một đích chung.
Bước 3 – Chọn chiến lược có tính đánh đổi
Chiến lược không phải là danh sách sáng kiến. Chiến lược là quyết định tập trung nguồn lực vào đâu và chấp nhận bỏ qua điều gì. Nếu không có đánh đổi, đó chưa phải là chiến lược.
Bước 4 – Gắn Measures vào nhịp vận hành
Measure chỉ có ý nghĩa khi nó xuất hiện trong họp tuần, họp tháng, và ảnh hưởng đến quyết định thực tế. Đo mà không dùng, đo cho có, đều làm OGSM mất tác dụng.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ logistics tại châu Á (case ẩn danh) từng tăng trưởng rất nhanh trong giai đoạn đầu. Doanh thu tăng, khách hàng nhiều, nhưng nội bộ bắt đầu rạn nứt. Phòng kinh doanh bán bất chấp năng lực xử lý. Vận hành quá tải. Tài chính liên tục phải “vá” dòng tiền.
Ban lãnh đạo ban đầu nghĩ vấn đề nằm ở con người. Nhưng khi bóc tách sâu hơn, họ nhận ra doanh nghiệp chưa từng có một khung chiến lược vận hành thống nhất.
Khi áp dụng OGSM, Objective được xác định lại: Xây dựng một hệ thống vận hành có khả năng mở rộng, không phụ thuộc vào cá nhân.
Goals được điều chỉnh: không chỉ doanh thu, mà cả độ ổn định quy trình, tỷ lệ xử lý đúng hạn, và năng lực quản lý trung gian.
Strategies được chọn lọc: tạm dừng mở rộng một số tuyến lợi nhuận thấp, đầu tư vào chuẩn hóa quy trình và dữ liệu.
Measures được đưa vào dashboard điều hành hằng tuần.
Sau hơn một năm, doanh nghiệp không tăng trưởng “bùng nổ” như trước, nhưng biên lợi nhuận cải thiện rõ rệt, đội ngũ quản lý trưởng thành hơn, và tổ chức bắt đầu vận hành như một hệ thống – không phải tập hợp những cá nhân giỏi.
5. Bài học vận dụng
- OGSM chỉ hiệu quả khi lãnh đạo thật sự dùng nó để ra quyết định, không phải để trình bày.
- Objective càng rõ ràng, tổ chức càng ít tranh cãi vô nghĩa.
- Chiến lược tốt luôn đi kèm sự từ chối có chủ đích.
- Measure phải gắn với hành vi quản lý, không chỉ là báo cáo.
- OGSM nên được xem lại định kỳ, nhưng không thay đổi tùy hứng.
- Khi OGSM đúng, quản lý cấp trung sẽ bớt “kẹt giữa hai làn đạn”.
6. Phúc đáp
OGSM không làm doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn. Ngược lại, nó buộc tổ chức phải đơn giản hóa những gì thật sự quan trọng, và kỷ luật trong cách biến chiến lược thành hành động. Trong một thế giới ngày càng bất định, năng lực vận hành nhất quán chính là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất.
Ở những bài viết tiếp theo, ORIS sẽ tiếp tục đi sâu vào cách các khung quản trị quốc tế được “bản địa hóa” như thế nào để phù hợp với thực tế doanh nghiệp Việt – nơi con người, văn hóa và hệ thống luôn đan xen chặt chẽ hơn ta tưởng.
