1. Mở bài

Trong nhiều doanh nghiệp, khi kết quả kinh doanh chững lại, phản xạ quen thuộc của lãnh đạo là “tuyển thêm người giỏi” hoặc “thay máu đội ngũ”. Nhưng sau vài vòng tuyển dụng, chi phí tăng lên, bộ máy nặng hơn, còn vấn đề cốt lõi thì vẫn ở đó. Người mới không hòa nhập, người cũ mệt mỏi, lãnh đạo phải can thiệp ngày càng sâu vào vận hành.

Vấn đề hiếm khi nằm ở việc thiếu người giỏi. Nó nằm ở chỗ tổ chức chưa trả lời được một câu hỏi căn bản: ai đang ngồi ở vị trí nào, và vị trí đó thực sự cần điều gì. Khi “đúng người” và “đúng chỗ” không gặp nhau, năng lực trở thành gánh nặng, còn nỗ lực thì bị tiêu hao trong im lặng.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong quản trị hiện đại, tư duy Right People in the Right Seats không đơn thuần là tuyển dụng. Nó là giao điểm của nhiều khung lý thuyết quản trị quốc tế.

Jim Collins nhấn mạnh: trước khi quyết định đi đâu, hãy quyết định ai sẽ cùng đi và họ ngồi ở đâu trên “chiếc xe” của tổ chức. Lean nhìn vấn đề từ góc độ dòng giá trị: con người chỉ phát huy khi vai trò của họ gắn với một giá trị rõ ràng trong chuỗi vận hành. OGSM đặt câu hỏi ngược lại: nếu mục tiêu và chiến lược đã rõ, năng lực nào là bắt buộc ở từng điểm chạm? Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi biến động và bất định trở thành trạng thái thường trực, việc “đặt đúng người” quan trọng hơn “tìm người giỏi nhất”. BPMN bổ sung một góc nhìn rất thực tế: vai trò không tồn tại trên sơ đồ tổ chức, mà tồn tại trong từng bước quy trình cụ thể. Khi quy trình mơ hồ, mọi đánh giá con người đều trở nên cảm tính. 

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Để biến tư duy này thành hành động, doanh nghiệp cần tách bạch ba lớp, thay vì gộp tất cả vào một bản mô tả công việc chung chung.

Thứ nhất, Vai trò (Role).

Vai trò trả lời câu hỏi: vị trí này tồn tại để tạo ra giá trị gì trong hệ thống. Không phải chức danh, mà là kết quả đầu ra mà tổ chức kỳ vọng. Một vai trò mơ hồ sẽ kéo theo hàng loạt kỳ vọng mâu thuẫn.

Thứ hai, Năng lực cốt lõi (Core Capability).

Mỗi vai trò chỉ cần một số năng lực then chốt. Khi yêu cầu quá nhiều, tổ chức đang thiết kế một “siêu nhân” không tồn tại, và tự đặt mình vào thế thất vọng liên tục.

Thứ ba, Mức độ trưởng thành (Maturity Level).

Không phải vị trí nào cũng cần người xuất sắc toàn diện. Có vị trí cần sự ổn định, có vị trí cần khả năng dẫn dắt thay đổi. Nhầm lẫn ở lớp này thường dẫn đến việc dùng sai người, dù họ rất giỏi.

Một số câu hỏi mà lãnh đạo có thể tự đặt ra:

• Vai trò này có gắn trực tiếp với mục tiêu chiến lược không?
• Nếu vị trí này trống, quy trình nào sẽ bị đứt?
• Người đang đảm nhiệm mạnh nhất ở năng lực nào?
• Điểm yếu của họ có thực sự ảnh hưởng đến giá trị cốt lõi của vai trò hay không?

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp sản xuất quy mô trung bình từng chia sẻ với ORIS rằng họ có một trưởng phòng vận hành “rất giỏi”. Người này làm việc chăm chỉ, nắm kỹ thuật sâu, xử lý sự cố nhanh. Khi công ty chỉ có một nhà máy, mọi thứ vận hành trơn tru.

Nhưng khi doanh nghiệp mở thêm nhà máy thứ hai, rồi thứ ba, các vấn đề bắt đầu xuất hiện. Người trưởng phòng vẫn kiểm soát từng chi tiết như trước, nhưng quy mô mới đòi hỏi phân quyền, chuẩn hóa và huấn luyện. Anh mệt mỏi vì phải “chạy theo” mọi vấn đề. Đội ngũ bên dưới thì bị động, chờ chỉ đạo. Ban giám đốc cho rằng vấn đề nằm ở năng lực quản lý của cá nhân.

Khi phân tích lại, ORIS nhận ra: anh không phải là người sai, mà là đang ngồi sai chỗ. Năng lực cốt lõi của anh là giải quyết vấn đề kỹ thuật, không phải thiết kế hệ thống vận hành. Doanh nghiệp đã vô tình đặt anh vào một vai trò mà điểm mạnh của anh trở thành điểm nghẽn.

Giải pháp không phải thay người, mà là thiết kế lại vai trò. Khi tách rõ vai trò xây dựng hệ thống và vai trò cải tiến kỹ thuật, hiệu quả vận hành cải thiện rõ rệt, còn cá nhân đó lấy lại được động lực và giá trị của mình.

5. Bài học vận dụng

• Đừng bắt đầu từ câu hỏi “ai giỏi nhất”, hãy bắt đầu từ “vai trò này cần tạo ra giá trị gì”.
• Một người làm không tốt thường phản ánh thiết kế vai trò sai, không phải năng lực kém.
• Phân quyền không phải là giao việc, mà là giao đúng loại quyết định cho đúng người.
• Khi tổ chức lớn lên, vai trò phải tiến hóa, nhưng con người không phải lúc nào cũng tiến hóa cùng nhịp.
• Đặt đúng người vào đúng chỗ giúp tổ chức nhẹ hơn, không phải nặng thêm.

6. Phúc đáp

Một tổ chức trưởng thành không phải là nơi có nhiều người giỏi nhất, mà là nơi mỗi người được đặt vào vị trí phù hợp nhất với hệ thống chung. Khi vai trò rõ ràng, năng lực được tôn trọng, và kỳ vọng được thiết kế đúng, vận hành trở nên trôi chảy một cách tự nhiên.

Trong hành trình xây dựng tổ chức bền vững, câu hỏi về con người sẽ luôn quay lại. Nhưng đôi khi, điều cần thiết không phải là tìm thêm người mới, mà là dám nhìn lại cách chúng ta đang sắp xếp những người đang có.