Nhiều doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh trong những năm đầu, nhưng rồi chững lại mà không rõ vì sao. Doanh thu vẫn có, nhân sự vẫn đông, lãnh đạo vẫn bận rộn hơn bao giờ hết, nhưng cảm giác “đi nặng dần” xuất hiện rõ rệt. Các vấn đề lặp đi lặp lại dưới những cái tên khác nhau: quá tải quản lý, phụ thuộc cá nhân, quyết định chậm, hệ thống không theo kịp quy mô.
Thực chất, đây không phải khủng hoảng kết quả, mà là khủng hoảng mức độ trưởng thành của hệ thống. Doanh nghiệp đã lớn hơn, nhưng cách vận hành vẫn ở một cấp độ cũ.
1. Nền tảng lý thuyết
Trong các khung quản trị MBA, doanh nghiệp không được nhìn như một thực thể “lớn dần theo thời gian”, mà là một hệ thống tiến hóa qua các cấp độ trưởng thành. Mỗi cấp độ có logic vận hành, cơ chế ra quyết định và vai trò lãnh đạo khác nhau.
Lean cho thấy việc tối ưu cục bộ ở cấp độ thấp sẽ phản tác dụng khi quy mô tăng. OGSM nhấn mạnh sự cần thiết của liên kết mục tiêu – chiến lược – hành động khi tổ chức phức tạp dần. BPMN giúp làm rõ sự khác biệt giữa “cách làm hiện tại” và “cách làm cần có” khi doanh nghiệp chuyển cấp. Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi biến động là mặc định, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu dài nếu hệ thống vận hành trưởng thành cùng tốc độ tăng trưởng.
Nói cách khác, vấn đề không nằm ở con người chưa đủ giỏi, mà ở hệ thống chưa đủ lớn để chứa năng lực đó.
2. Kiến thức quản trị ứng dụng
Cấp độ 1 – Vận hành dựa trên cá nhân
Doanh nghiệp chạy bằng năng lực và sự hiện diện của người sáng lập hoặc một vài cá nhân chủ chốt. Quyết định nhanh, linh hoạt, nhưng rủi ro cao và khó nhân rộng. Khi người giỏi rời đi, hệ thống chao đảo.
Cấp độ 2 – Chuẩn hóa công việc
Bắt đầu có quy trình, mô tả công việc, hướng dẫn thao tác. Doanh nghiệp giảm phụ thuộc cá nhân, nhưng vẫn nặng quản lý trực tiếp. Hệ thống “chạy được” nhưng chưa tối ưu.
Cấp độ 3 – Quản trị theo mục tiêu và chỉ số
Mục tiêu, KPI, báo cáo quản trị xuất hiện rõ ràng. Lãnh đạo bắt đầu điều hành bằng dữ liệu thay vì cảm tính. Tuy nhiên, nếu thiếu liên kết hệ thống, các bộ phận dễ tối ưu cho mục tiêu riêng.
Cấp độ 4 – Vận hành theo hệ thống tích hợp
Chiến lược, vận hành, tài chính, nhân sự được thiết kế đồng bộ theo dòng giá trị. Quy trình liên phòng ban, dữ liệu xuyên suốt, quyết định nhanh và nhất quán. Doanh nghiệp có khả năng mở rộng mà không “vỡ cấu trúc”.
Cấp độ 5 – Tổ chức học tập và tự tiến hóa
Doanh nghiệp không chỉ phản ứng với thay đổi, mà chủ động học từ chính dữ liệu và trải nghiệm của mình. Sai lầm trở thành tài sản tri thức. Lãnh đạo tập trung thiết kế bối cảnh và năng lực tương lai, thay vì điều hành hằng ngày.
3. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ từng tự hào vì “văn hóa gia đình” và sự linh hoạt cao. Khi quy mô nhỏ, mô hình này giúp họ tăng trưởng nhanh. Nhưng đến một ngưỡng nhất định, mọi quyết định đều phải qua người sáng lập, các phòng ban tranh luận dai dẳng, và người giỏi bắt đầu mệt mỏi vì thiếu không gian phát triển.
Vấn đề không phải họ làm sai, mà là doanh nghiệp đã bước sang cấp độ 3–4 trong khi hệ thống vẫn ở cấp độ 1–2. Giải pháp không nằm ở tuyển thêm người giỏi, mà ở việc tái thiết cấu trúc vận hành: làm rõ dòng giá trị, thiết kế lại cơ chế phối hợp, và chuyển vai trò lãnh đạo từ “người làm trung tâm” sang “người thiết kế hệ thống”.
Khi hệ thống được nâng cấp, tổ chức nhẹ hơn, tốc độ ra quyết định tăng lên, và lãnh đạo có lại không gian chiến lược.
4. Bài học vận dụng
- Mỗi giai đoạn tăng trưởng đòi hỏi một cấp độ hệ thống khác nhau.
- Tối ưu cá nhân ở quy mô lớn sẽ làm chậm toàn tổ chức.
- KPI chỉ hiệu quả khi hệ thống đủ trưởng thành để hấp thụ nó.
- Lãnh đạo cần nâng cấp vai trò của mình trước khi nâng cấp đội ngũ.
- Doanh nghiệp bền vững là doanh nghiệp biết tự học, không chỉ tự chạy.
Trưởng thành của doanh nghiệp không nằm ở việc làm được nhiều hơn, mà ở chỗ hệ thống có thể vận hành ổn định mà không phụ thuộc vào một vài cá nhân then chốt. Khi tổ chức được nâng cấp đúng cấp độ, tăng trưởng không còn tạo áp lực, mà trở thành hệ quả tự nhiên của một cấu trúc được thiết kế tốt.
Và khi hệ thống đã đủ khả năng tự vận hành, câu hỏi tiếp theo của lãnh đạo không còn là “làm sao kiểm soát tốt hơn”, mà là “làm sao dẫn dắt một tổ chức đang tự học và tự tiến hóa mỗi ngày”.
