Không ít doanh nghiệp quyết định triển khai ERP trong trạng thái vừa kỳ vọng, vừa lo lắng. Kỳ vọng rằng phần mềm sẽ giúp mọi thứ “chạy trơn tru”, dữ liệu rõ ràng, báo cáo đầy đủ; lo lắng vì đã nghe quá nhiều câu chuyện ERP tốn kém, chậm tiến độ, thậm chí thất bại. Sau vài tháng triển khai, hệ thống có thể đã chạy, nhưng vận hành vẫn rối, con người mệt mỏi, còn lãnh đạo thì băn khoăn không biết mình đang dùng ERP hay đang “gánh” ERP.
Vấn đề không nằm ở phần mềm. Vấn đề nằm ở chỗ nhiều doanh nghiệp tiếp cận ERP như một dự án IT, trong khi bản chất của ERP là một dự án tái cấu trúc vận hành.
1. Nền tảng lý thuyết
Trong các khung quản trị MBA, ERP không được xem là công cụ công nghệ thuần túy, mà là hạ tầng vận hành phản ánh cách doanh nghiệp tổ chức dòng giá trị. OGSM nhấn mạnh rằng hệ thống chỉ có ý nghĩa khi phục vụ mục tiêu chiến lược rõ ràng. Lean cho thấy mọi lãng phí đều xuất phát từ thiết kế quy trình kém, chứ không phải từ việc thiếu phần mềm. BPMN giúp bóc tách sự khác biệt giữa “cách doanh nghiệp đang làm” và “cách doanh nghiệp nghĩ rằng mình đang làm”.
Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi biến động là trạng thái bình thường, một ERP được cài trên nền vận hành rời rạc chỉ làm cho sự rối rắm trở nên rõ ràng hơn. Phần mềm không tạo ra kỷ luật vận hành; nó chỉ phơi bày mức độ trưởng thành của hệ thống hiện tại.
2. Kiến thức quản trị ứng dụng
Tiếp cận ERP như một dự án tái cấu trúc vận hành đòi hỏi thay đổi thứ tự ưu tiên:
Bắt đầu từ dòng giá trị, không phải module
Thay vì hỏi “cài phân hệ nào trước”, hãy hỏi “dòng giá trị nào đang tạo ra tiền và rủi ro”. ERP phải bám theo luồng bán – giao – thu – chi – báo cáo thực tế của doanh nghiệp.
Chuẩn hóa quyết định trước khi chuẩn hóa dữ liệu
Nếu quyền quyết định mơ hồ, ERP sẽ trở thành nơi tranh cãi. Phân quyền, trách nhiệm và điểm kiểm soát cần được làm rõ trước khi đưa vào hệ thống.
Quy trình trước, phần mềm sau
ERP không thay thế tư duy quy trình. Nó chỉ số hóa những gì đã được thiết kế. Quy trình sai sẽ được chạy… rất nhanh và rất sai.
Đào tạo tư duy vận hành, không chỉ thao tác
Người dùng cần hiểu vì sao mình làm bước đó, dữ liệu đó được dùng ở đâu, ảnh hưởng tới ai. Nếu không, ERP sẽ trở thành gánh nặng nhập liệu.
3. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp phân phối quyết định triển khai ERP để kiểm soát tồn kho và công nợ. Phần mềm được cấu hình đúng, dữ liệu được nhập đầy đủ, nhưng sau khi go-live, xung đột liên tục xảy ra giữa bán hàng, kho và kế toán. Mỗi bộ phận đều “đúng” theo góc nhìn của mình, nhưng hệ thống lại không phản ánh thực tế vận hành.
Khi phân tích sâu, nguyên nhân không nằm ở ERP. Doanh nghiệp chưa bao giờ thống nhất cách ghi nhận đơn hàng, thời điểm ghi nhận doanh thu, hay trách nhiệm khi phát sinh chênh lệch tồn kho. ERP chỉ làm cho những mâu thuẫn này trở nên minh bạch hơn.
Giải pháp không phải chỉnh thêm tính năng, mà là quay lại thiết kế lại cách các bộ phận phối hợp, xác định rõ điểm chốt dữ liệu và trách nhiệm. Khi cấu trúc vận hành được làm rõ, ERP bắt đầu phát huy vai trò như một “hệ thần kinh” thay vì một “bảng nhập liệu”.
4. Bài học vận dụng
- ERP không chữa được vận hành yếu; nó chỉ làm vận hành yếu lộ rõ hơn.
- Cài phần mềm nhanh hơn rất nhiều so với thay đổi cách làm việc.
- Quy trình và phân quyền rõ ràng là điều kiện tiên quyết của ERP thành công.
- Đào tạo tư duy hệ thống quan trọng hơn đào tạo thao tác màn hình.
- ERP chỉ tạo giá trị khi doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi chính mình.
ERP không làm doanh nghiệp vận hành tốt hơn nếu cách tổ chức công việc vẫn cũ. Nó chỉ phơi bày rõ hơn những điểm mạnh – yếu vốn đã tồn tại trong hệ thống. Khi doanh nghiệp tiếp cận ERP như một hành trình tái cấu trúc vận hành, phần mềm trở thành “hệ thần kinh” kết nối con người, quy trình và dữ liệu thành một chỉnh thể.
Và khi hệ thống đã bắt đầu vận hành nhất quán, câu hỏi tiếp theo không còn là “cài thêm gì nữa”, mà là lãnh đạo sẽ dẫn dắt tổ chức học hỏi và tiến hóa cùng hệ thống đó như thế nào.
