1. Mở bài

Trong nhiều doanh nghiệp, tăng trưởng thường được nói đến bằng con số: doanh thu, thị phần, số lượng khách hàng. Nhưng ít khi lãnh đạo dừng lại để hỏi một câu nền tảng hơn: tổ chức hiện tại có đủ “hình hài” để gánh tăng trưởng đó hay không. Khi quy mô còn nhỏ, cơ cấu đơn giản, mọi thứ vận hành bằng nỗ lực cá nhân và sự linh hoạt tự phát. Nhưng đến một ngưỡng nhất định, chính cấu trúc tổ chức – thứ từng giúp doanh nghiệp chạy nhanh – lại trở thành điểm nghẽn.

Tăng trưởng không làm tổ chức mạnh hơn một cách tự động. Nó chỉ khuếch đại những gì đã có: nếu cấu trúc tốt, doanh nghiệp bứt phá; nếu cấu trúc lệch, tổ chức mệt mỏi và rạn nứt từ bên trong.

2. Nền tảng lý thuyết

Trong quản trị hiện đại, cơ cấu tổ chức không còn được xem như một sơ đồ hộp tĩnh. Các khung MBA nhìn nó như một cơ chế chuyển hóa mục tiêu thành hành động tập thể.

OGSM nhấn mạnh rằng mục tiêu chỉ có ý nghĩa khi được “bẻ nhỏ” thành chiến lược, thước đo và hành động. Nếu cơ cấu tổ chức không phản ánh logic đó, mục tiêu sẽ dừng lại ở slide trình bày. Lean lại đặt câu hỏi khác: cấu trúc này có giúp dòng giá trị chảy thông suốt hay đang tạo thêm tầng trung gian, chờ đợi và lãng phí?

Trong bối cảnh VUCA và BANI, nơi thị trường biến động nhanh và khó dự đoán, cơ cấu tổ chức cần vừa ổn định để vận hành, vừa linh hoạt để thích nghi. BPMN bổ sung một lát cắt quan trọng: mỗi vai trò chỉ thực sự có ý nghĩa khi được gắn với một quy trình cụ thể, với đầu vào, đầu ra và trách nhiệm rõ ràng. Khi tổ chức tăng trưởng mà thiếu sự đồng bộ này, xung đột không đến từ con người, mà đến từ thiết kế.

3. Kiến thức quản trị ứng dụng

Thiết kế cơ cấu theo mục tiêu tăng trưởng không bắt đầu bằng việc “vẽ lại sơ đồ”, mà bắt đầu bằng tư duy hệ thống. Một cách tiếp cận thực tiễn gồm bốn bước:

Thứ nhất, xác định động cơ tăng trưởng chủ đạo.

Doanh nghiệp đang tăng trưởng bằng mở rộng thị trường, mở rộng sản phẩm, hay tăng chiều sâu trên khách hàng hiện hữu? Mỗi động cơ đòi hỏi một cấu trúc khác nhau. Một tổ chức thiên về mở rộng thị trường cần năng lực triển khai và kiểm soát rủi ro khác với tổ chức tập trung tối ưu giá trị vòng đời khách hàng.

Thứ hai, nhận diện các dòng giá trị cốt lõi.

Từ marketing, bán hàng, triển khai, đến hậu mãi – đâu là những dòng tạo ra giá trị trực tiếp cho mục tiêu tăng trưởng? Những dòng này cần được ưu tiên rõ ràng trong cơ cấu, thay vì bị chia cắt bởi ranh giới phòng ban.

Thứ ba, thiết kế vai trò theo năng lực, không theo người.

Thay vì gán chức danh dựa trên thâm niên hay sự tiện lợi, hãy xác định rõ mỗi vai trò cần giải quyết vấn đề gì trong hành trình tăng trưởng. Khi vai trò rõ, con người có thể thay đổi mà hệ thống vẫn vận hành.

Thứ tư, thiết lập cơ chế phối hợp và phản hồi.

Cơ cấu tốt không phải là cơ cấu “không có xung đột”, mà là cơ cấu có cơ chế xử lý xung đột nhanh, minh bạch và dựa trên dữ liệu, thay vì cảm tính hay quyền lực cá nhân.

4. Câu chuyện thực tế

Một doanh nghiệp dịch vụ B2B tại Việt Nam từng tăng trưởng rất nhanh trong ba năm đầu. Doanh thu tăng đều, đội ngũ mở rộng mạnh. Nhưng đến năm thứ tư, mọi thứ chậm lại. Khách hàng phàn nàn về trải nghiệm không nhất quán, nhân sự mệt mỏi, lãnh đạo thì liên tục “chữa cháy”.

Khi nhìn sâu, vấn đề không nằm ở thị trường hay năng lực cá nhân. Doanh nghiệp vẫn giữ cơ cấu cũ – xoay quanh người sáng lập – trong khi quy mô đã thay đổi. Các bộ phận bán hàng, vận hành và triển khai chồng chéo trách nhiệm; không ai thực sự “sở hữu” dòng giá trị từ đầu đến cuối.

Giải pháp không phải là tuyển thêm người, mà là tái thiết kế cơ cấu theo mục tiêu tăng trưởng mới: tách rõ các dòng khách hàng, trao quyền cho các nhóm chịu trách nhiệm xuyên suốt, và thiết lập lớp quản lý trung gian đúng vai trò. Sau giai đoạn chuyển đổi có kiểm soát, tổ chức không chỉ vận hành trơn tru hơn, mà tinh thần đội ngũ cũng ổn định trở lại.

5. Bài học vận dụng

• Đừng để cơ cấu tổ chức bị chi phối bởi lịch sử; hãy để nó phục vụ mục tiêu tương lai.
• Tăng trưởng khác nhau đòi hỏi cấu trúc khác nhau; không có một mô hình chung cho mọi doanh nghiệp.
• Sơ đồ tổ chức chỉ là bề mặt; giá trị nằm ở cách các vai trò kết nối với nhau qua quy trình.
• Một cơ cấu tốt giúp con người phát huy năng lực, thay vì phải liên tục “bù” cho thiết kế kém.
• Tái cấu trúc không phải là một dự án một lần, mà là một năng lực quản trị cần được duy trì.

6. Phúc đáp

Thiết kế cơ cấu tổ chức theo mục tiêu tăng trưởng, suy cho cùng, là một bài toán về sự trưởng thành trong tư duy lãnh đạo: từ quản lý con người sang thiết kế hệ thống. Khi cấu trúc được đặt đúng chỗ, tăng trưởng không còn là gánh nặng, mà trở thành lực đẩy tự nhiên của tổ chức.

Và khi đã nhìn tổ chức như một hệ thống sống, câu hỏi tiếp theo không còn là “tăng bao nhiêu”, mà là làm sao để tổ chức học nhanh hơn chính tốc độ thay đổi của môi trường. Một mạch suy nghĩ đáng để tiếp tục đào sâu trong những bài viết kế tiếp.