1. Mở bài
Nhiều CEO điều hành doanh nghiệp bằng trực giác rất tốt về thị trường, con người và sản phẩm, nhưng lại cảm thấy “mờ sương” khi bước vào thế giới tài chính. Báo cáo vẫn có, kế toán vẫn làm đúng, nhưng cảm giác kiểm soát thì không rõ ràng. Doanh nghiệp vẫn tăng trưởng, nhưng dòng tiền lúc nào cũng căng. Quyết định được đưa ra nhanh, song hệ quả tài chính chỉ lộ diện sau đó vài tháng. Vấn đề không nằm ở việc CEO không giỏi kế toán, mà ở chỗ họ chưa có một tư duy tài chính lõi đủ để dẫn dắt hệ thống.
2. Nền tảng lý thuyết
Trong các chương trình MBA quốc tế, tài chính cho lãnh đạo không được dạy như kế toán, mà như một ngôn ngữ ra quyết định. OGSM đặt tài chính vào vai trò đo lường sự nhất quán giữa mục tiêu và hành động. Lean coi dòng tiền là “dòng chảy giá trị” cần được tối ưu, không chỉ là kết quả cuối kỳ. Trong bối cảnh VUCA và BANI, tài chính trở thành công cụ giúp lãnh đạo nhìn thấy rủi ro sớm, thay vì phản ứng muộn.
Điểm quan trọng là: tài chính không đứng độc lập. Nó gắn chặt với quy trình vận hành, với cách doanh nghiệp ra quyết định, phân quyền và kiểm soát. Khi cấu trúc vận hành thay đổi, cấu trúc tài chính cũng phải thay đổi theo. Nếu không, báo cáo tài chính chỉ phản ánh quá khứ, chứ không hỗ trợ tương lai.
3. Kiến thức quản trị ứng dụng
Đối với CEO không xuất thân từ kế toán, tư duy tài chính lõi có thể cô đọng trong ba lớp.
Lớp thứ nhất: Dòng tiền thay vì lợi nhuận.
Lợi nhuận là khái niệm kế toán, dòng tiền là thực tế vận hành. CEO cần biết tiền vào – tiền ra diễn ra ở đâu trong quy trình, điểm nào tạo áp lực, điểm nào có thể giãn. Một quyết định bán hàng tốt nhưng thu tiền chậm có thể là rủi ro lớn hơn một thương vụ lợi nhuận thấp nhưng thu tiền ngay.
Lớp thứ hai: Cấu trúc chi phí thay vì tổng chi phí.
Không phải chi phí cao là xấu, mà là chi phí đó gắn với giá trị hay lãng phí. CEO cần nhìn được chi phí cố định, biến đổi, chi phí ẩn trong quy trình chậm, duyệt nhiều, làm lại. Đây là nơi tài chính gặp vận hành.
Lớp thứ ba: Quyết định thay vì con số.
Báo cáo tài chính không để “xem cho yên tâm”, mà để trả lời câu hỏi: nếu giữ nguyên cách làm này, ba đến sáu tháng tới sẽ xảy ra điều gì. Tư duy tài chính của CEO nằm ở khả năng đặt câu hỏi đúng, không phải tự làm báo cáo.
4. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp dịch vụ B2B quy mô trung bình tăng trưởng rất nhanh trong ba năm đầu. CEO xuất thân từ kinh doanh, cực kỳ nhạy thị trường. Doanh thu tăng đều, lợi nhuận trên báo cáo nhìn khá đẹp. Tuy nhiên, công ty thường xuyên thiếu tiền mặt, phải xoay vòng ngắn hạn.
Phân tích sâu cho thấy vấn đề không nằm ở doanh số, mà ở cấu trúc tài chính gắn với quy trình. Hợp đồng bán ra cho phép khách hàng trả chậm dài, trong khi chi phí vận hành phải trả ngay. Quy trình duyệt chi phí nhiều lớp khiến thời gian xử lý kéo dài, làm tăng chi phí ẩn. CEO quyết định không “siết chi”, mà thiết kế lại cách nhìn tài chính: rút ngắn chu kỳ thu tiền, phân loại quyết định chi theo mức độ rủi ro, và dùng báo cáo dòng tiền tuần thay vì chỉ xem báo cáo tháng. Sau một năm, doanh nghiệp không chỉ ổn định dòng tiền, mà tốc độ ra quyết định cũng nhanh hơn.
5. Bài học vận dụng
- Đừng hỏi “lợi nhuận bao nhiêu”, hãy hỏi “tiền về khi nào”.
- Xem chi phí như hệ quả của thiết kế quy trình, không chỉ là khoản cần cắt giảm.
- Yêu cầu báo cáo tài chính trả lời được câu hỏi ra quyết định, không chỉ tổng hợp số liệu.
- Phân quyền tài chính theo nguyên tắc, không theo cảm tính hay thói quen.
- Tài chính là công cụ dẫn đường, không phải bảng tổng kết cuối kỳ.
6. Phúc đáp
Tư duy tài chính lõi giúp CEO nhìn doanh nghiệp như một hệ thống sống, nơi tiền, quyết định và con người liên kết chặt chẽ với nhau. Khi tài chính được đặt đúng vị trí, lãnh đạo không cần kiểm soát nhiều hơn, mà kiểm soát đúng hơn. Và khi đó, sự tự tin trong quyết định không đến từ cảm giác, mà từ hiểu biết hệ thống.
Ở những bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục đào sâu cách các cấu trúc quản trị tưởng như “thuần vận hành” lại tác động trực tiếp đến sức khỏe tài chính của doanh nghiệp, theo những cách ít ai để ý.
